Управление без власти и контроля - читать онлайн книгу. Автор: Ангус Риджвей, Тал Бен-Шахар cтр.№ 56

Страница

Мы вводим понятие нейропластичности, потому что оно бросает вызов убеждению, будто изменения невозможны, что помогает перейти от фиксированного мышления к мышлению роста. Возможность этого сдвига имеет решающее значение для осуществления фактических изменений. Изменения в мозгу лондонских таксистов и буддистских монахов помогают понять, что как количество нейронов, так и способы, с помощью которых они общаются и соединяются, остаются переменчиво-пластичными – на протяжении всего процесса человеческой жизни.

Мы все еще не полностью понимаем причину и следствие: что происходит с увеличением количества серого вещества и изменением нейрохимии в мозге этих людей? Все, что мы знаем, это то, что они действовали – они изучали, медитировали или тренировались, – и это произошло.

В своей книге 2002 года «The Mind & The Brain: Neuroplasticity and the Power of Mental Force, Schwartz» доктор Джеффри Шварц и научный обозреватель «Wall Street Journal» Шарон Бегли представили открытие, которое совершил Шварц, на протяжении десятилетий изучая пациентов с обсессивно-компульсивным поведением. В ходе предложенной доктором терапии в нервных путях его пациентов создавались значительные и длительные изменения, смещавшие внимание с негативного поведения на более позитивное. Шварц назвал это самонаправленной нейропластичностью, концепцией, которую он позже применил более широко для решения других проблем, представленной в книге, написанной с психиатром Ребеккой Гладдинг: «You Are Not Your Brain: The 4-Step Solution for Changing Bad Habits, Ending Unhealthy Thinking, and Taking Control of Your Life».

Шварц утверждает, что внесение необходимых изменений – это не просто, но нейроны, нейротрансмиттеры и пути, в конце концов, являются лишь частью тела человека. Разделяя мозг и ум, Шварц выступает не просто как психиатр, но также как философ: разум, утверждает он, является сущностью, независимой от дофамина и аксонов. Это то, что он называет психической силой, которая управляет этими физическими изменениями в мозге, изменениями, которые, по мнению Шварца, обеспечивают научное доказательство свободы воли: неотъемлемой способности людей делать выбор, который приносит пользу и им самим, и миру.

Тристан и Фелисити, гипотетические примеры, которые мы представили в главе 1, иллюстрируют резкое различие между людьми, которые верят в то, что у них есть возможность сделать такой выбор, и теми, кто скептически относится к себе.

Мы хотели бы, чтобы эта глава послужила напоминанием всем, кто хочет стать лидером 10X и процветать: желание – хорошее начало. И наука говорит нам, что мы можем, опираясь на это желание, инициировать действия-выборы, повторяя их снова и снова, пока они не станут столько же инстинктивными и легкими, как фортепианный концерт в исполнении виртуоза, чтобы стать тем, кем мы хотим.

В следующей главе мы познакомим вас с практиками, которые мы используем, чтобы помочь людям перенаправить свои мысли и поведение, сойдя с нездоровых путей, известных как колеи, в позитивные здоровые русла, которые приближают их к тому, чего они хотят. Мы также расскажем о некоторых инструментах, которые помогают сделать эти изменения устойчивыми.

Сократ, древнегреческий ученый, считавшийся одним из основателей западной философии, полагал, что разум необходим для хорошей жизни. Он не оставил никаких собственных сочинений, поэтому его слова были переданы нам другими, главным образом его самым известным учеником Платоном, который цитирует Сократа: «Знать добро – значит делать добро». Иными словами, если человек знает, что нужно делать, он будет действовать правильно.

Возможно, в утверждении Сократа в том виде, в каком оно дошло до нас, пропущен какой-то важный контекст. Возможно, он никогда не говорил об этом вообще, но, если он сказал именно это, мы думаем, что он совершенно не прав. Много лет работая с тысячами людей, которые хотят внести изменения, знают, что они будут полезны им и их организациям, мы солидарны со многими философами, включая Аристотеля и Конфуция, которые отвергают эту идею.

Люди, которых мы знаем, намного сложнее, чем идеал Сократа. Донал Скехан, конечно же, знал, что он должен потреблять здоровую пищу, когда он путешествовал из одного красивого места в другое и представлял своим зрителям великолепные, тщательно приготовленные блюда. И все же он травил себя бутербродами на бензоколонках. Трудно представить, что миллионы людей, которые не занимаются физическими упражнениями, не знают, что такое здоровый образ жизни. Многие люди, делая выбор между брокколи и пончиком, будут испытывать сомнения. Большинство людей понимают, что умрут в один прекрасный день и что важно быть благодарными за все, что у них есть, а не принимать все как должное, – но они не выражают признательность регулярно, если вообще делают это.

Знать, что хорошо для вас, не обязательно означает, что вы это сделаете. Такое знание – это только первый шаг. В частях первой и второй этой книги мы объясняли, почему миру нужно все больше хороших лидеров, и объяснили важность качеств и способностей, которые мы наблюдали у лучших встретившихся нам лидеров. В главе 10 мы установили, что изменение поведения, поскольку оно требует от вас выйти из зоны комфорта, сложно, но в высшей степени выполнимо, и его результаты можно измерить как в вашем мозге, так и в теле.

Если вы дочитали до этого места, вы приобрели некоторые знания. Но этого недостаточно. Пришло время подготовить вас к действию. В 1947 году германо-американский психолог Курт Левин представил модель управления организационными изменениями, в которой он использовал аналогию с кубиком льда: для изменения его формы необходимы три шага. Во-первых, вам нужно расплавить его до жидкого состояния, состояния готовности принять изменения (размораживание); во-вторых, вам нужно перелить воду в нужную вам форму (изменить); и, в-третьих, вам нужно заморозить воду в новой форме (повторное замораживание) ^[196].

Наша программа Potentialife – это в некотором смысле адаптация модели Левина в индивидуальном масштабе. Хотя мы часто общаемся с клиентами на организационном уровне, наши «кубики льда» – это люди, и когда мы знакомим этих людей с компонентами SHARP, мы ориентируем их на то, как они могут изменить старые привычки, сформировать новые пути и открыть для себя радость лидерства. Вот краткое изложение того, как это работает.

Страница