EQ. Эмоциональный интеллект на практике - читать онлайн книгу. Автор: Джастин Барисо cтр.№ 26

1. Позвольте человеку высказаться

Если вы дадите человеку возможность выговориться, он расслабится. Помимо этого, вы узнаете детали его точки зрения, и это поможет вам.

2. Признайте его чувства и проявите эмпатию

Если человек признается, что столкнулся со сложностями, вы можете поделиться своим опытом и тем, как вам помогли другие.

3. Используйте подходящие вопросы

Правильные вопросы помогут вам понять, что происходит в голове у другого человека. Вы покажете свою осведомленность либо же поймете, где именно случился разрыв восприятия. Если что-то и в самом деле не так, попросите разрешения поделиться своими наблюдениями.

4. Поблагодарите человека за то, что он вас выслушал

Не хвалите его за что-то, не относящееся к делу. Скажите спасибо за то, что он выслушал вашу критику.

Таким образом вы даете человеку понять, что стремитесь помочь, а не навредить, и критика станет конструктивной.

Как применить данный метод на практике? Давайте представим следующее.

Вы занимаете руководящую позицию на работе. Дженни, член вашей команды, недавно сделала очень неудачную презентацию. Вы назначили время для обсуждения.

– Дженни, спасибо за то, что вы сделали презентацию. Я хотел бы услышать, что вы думаете. Как, по-вашему, все прошло?

– Честно говоря, презентации мне не очень удаются. Я всегда много готовлюсь и знаю информацию как свои пять пальцев. Но я нервничаю, когда нужно выступать на публике. У меня пропадает уверенность, я начинаю заикаться… а потом уже сомневаюсь в собственных словах.

– Понятно. Мне жаль, что вам так сложно. Знаете, я сам нервничаю на презентациях.

– Правда? Но у вас все просто отлично!

– Спасибо. Я практиковался годами. Вы упомянули, что хорошо и долго готовитесь, это замечательно. Так и надо. Я могу спросить, как шла подготовка на этот раз?

– Я сделала сама все слайды. Я хотела подать информацию определенным образом. Я закончила все пару недель назад и доделывала мелочи. Я тысячу раз все перепроверила.

– Понимаю. А вы пробовали проговорить свое выступление вслух?

– Э… Нет, не пробовала.

– Раньше я тоже не делал этого, а потом мне дали совет. Мне кажется, это очень помогает. В моей голове все звучит по-другому. А еще я начинаю понимать, что некоторые вещи ясны для меня, но не для других людей. Если вы найдете слушателя, будет еще лучше.

– Спасибо за ценный совет.

– Пожалуйста. И вам спасибо – за то, что говорили со мной открыто и были готовы принять критические замечания. Не все на это способны.

– Благодарю!

Помните, нет универсальной формулы, но, возможно, это положит начало переменам.

Кроме того, вы должны давать человеку возможность ответить. Будьте готовы к тому, что вы что-то пропустили или даже в чем-то виноваты. (В беседе выше Дженни могла ответить: «Я хотела попрактиковаться, но с этой дополнительной нагрузкой у меня и минутки не было!») Не думайте о том, справедливы ли ее слова. Думайте о том, как исправить ситуацию.

Как только вы добьетесь определенного уровня доверительности, можете быть более прямолинейны, когда дело дойдет до критики. Человек будет понимать, что вы на его стороне, и рассматривать ваши замечания как конструктивную информацию. Вы можете спросить:

– Вы готовы выслушать фидбэк? – а потом говорить кратко и мягко.

И наконец, когда люди начинают меняться в лучшую сторону, не забывайте говорить им об этом. Они поймут, что не напрасно тратят силы.

Я познал всю мощь похвалы от одного из первых моих боссов. Марк был добродушным человеком с отличным чувством юмора. Он фокусировался на плюсах и искал возможность похвалить человека.

Когда мы сделали крупную ошибку, он тоже не колебался. Он говорил нечто вроде «Пойдем прогуляемся» либо же вызывал к себе в кабинет. Но я всегда чувствовал, что Марк заботится о нас. Он хотел, чтобы и отдел преуспевал, и я тоже делал успехи. Много лет спустя мы поговорили с бывшими коллегами. Оказалось, что все чувствовали то же самое.

Если вы умеете давать обратную связь (как положительную, так и отрицательную), люди начинают смотреть на вас по-другому. Вы перестаете быть надоедливым начальником, который никого не понимает, вы больше не тот родитель, которому невозможно угодить. Вы заботитесь о своих подопечных, защищаете их и мотивируете их быть лучше.

В 2001 году Дуглас Конант стал президентом и исполнительным директором компании «Campbell’s Soup». Перед ним стояла непосильная задача. «Акции компании падали, – пишет эксперт в области лидерства и автор бестселлеров Роджер Дин Дункан в профиле для сайта «Fast Company». – Из всех крупных компаний по производству еды «Campbell’s» занимала последнее место. Конант должен был возродить ее».

Многим людям это казалось просто невозможным. Сам Конант описывал внутреннюю культуру компании как «токсичную». Согласно Дункану, работников не мотивировали, менеджмент был некомпетентен, а о доверии не шло и речи.

Каким-то образом Конант совершил невозможное. Менее чем за десять лет компания поднялась на первое место на фондовом рынке S&P 500. По вовлеченности работников также заняла одно из первых мест, поднявшись с последнего в рейтинге «Fortune 500». Компания получила множество наград.

Как Конанту это удалось?

Если говорить просто, он сфокусировался на восстановлении доверия в компании. Он правильно коммуницировал, задавал пример, хвалил людей искренне и за определенные заслуги, а также выполнял обещания.

Например, вскоре после назначения Конант ввел теперь уже знаменитую практику. Он вешал на пояс шагомер, надевал кроссовки и разговаривал с сотрудниками. «Его целью было набрать 10 тысяч шагов в день, – объясняет Дункан. – Эти краткие разговоры приносили много пользы. Конант знал, что происходит в данный конкретный момент. Он лично общался с подчиненными любого уровня. Люди видели, что политика компании обретает человеческое лицо».

Конант писал до двадцати благодарственных записок в день, отмечая достижения работников. «Во многих культурах не принято хвалить за вклад, – рассказывает Конант, – поэтому я стал писать записки. За десять лет я написал 30 тысяч благодарностей, а у нас ведь всего 20 тысяч сотрудников. Куда бы я ни поехал, в любом офисе висят мои записки».

Вот как Дункан суммирует успехи Конанта:

«Сообщения имеют значения. Повторение имеет значение. Четкость имеет значение. А личный подход очень важен. Век информации стал веком прерванных действий, но великие лидеры, такие как Дуг Конант, смотрят на людское взаимодействие свежим взглядом. Любое общение, запланированное или спонтанное, обычное или деловое, в офисе или на заводе, дает ему возможность показать дружественное лицо перемен».