HBR Guide. Эмоциональный интеллект - читать онлайн книгу. Автор: Harvard Business Review Guides cтр.№ 7

Уважение значит для сотрудников больше, чем признание и одобрение, вдохновляющая концепция или полезная обратная связь и даже чем возможность обучения, роста и развития. Но даже зная об этом, многие начальники не спешат его демонстрировать. Если вы из их числа, предлагаю сделать следующее.

Попросить конкретные отзывы на свои хорошие поступки

Этот метод, разработанный исследователем Лорой Робертс в сотрудничестве с коллегами, поможет вам увидеть свое достойное одобрения «я» ^[16]. Попросите десять человек (коллег, друзей и родственников) вспомнить ваш положительный поступок и прислать свои отзывы по электронной почте. Когда и при каких обстоятельствах они оказались свидетелями вашего хорошего отношения к кому-нибудь? Собрав отзывы, сортируйте их по темам. Например, сделайте таблицу с колонками «Общие признаки», «Примеры (поступков)» и «Выводы». Для выбора темы можно воспользоваться сервисом http://www.wordle.net (тогда у вас будет цветная картинка, напоминающая о вашем лучшем «я»). Теперь ищите закономерности: когда, где, как, с кем вы проявили себя наилучшим образом? Проанализируйте, что у вас получается хорошо. Всегда пользуйтесь возможностью показать себя с лучшей стороны. Задействуйте положительные стороны своей личности.

Узнайте свои недостатки

Попросите у коллег и друзей честные отзывы не только о положительных поступках, но и о том, над чем не мешало бы поработать, то есть о ваших недостатках. Выберите несколько человек, которым вы доверяете и которые хорошо относятся к вам и вашей компании. Спросите, что они думают о ваших отношениях с окружающими. Что у вас получается хорошо, а что – не очень? Внимательно выслушайте их.

Рассмотрим пример лейтенанта Кристофера Мэннинга, офицера разведки ВМС в Пентагоне, – он наладил постоянную обратную связь от своих непосредственных подчиненных. Мэннинг проводил много анонимных опросов на тему улучшения организации и совершенствования себя как лидера, а также о личном благополучии членов команды (например, насколько люди ощущают его поддержку) и балансе между работой и личной жизнью. Еще он установил ящик для анонимных записок и приглашал подчиненных обращаться к нему в любое время. Помимо этого, он придумал систему поощрений за самую конструктивную критику: посещение курсов или конференций по интересам, дополнительный выходной или объявление благодарности. Он часто беседовал с непосредственными подчиненными с глазу на глаз. Благодаря регулярной обратной связи он непрерывно совершенствовался. А сверх того оказалось, что сотрудники при таком подходе стали с большим энтузиазмом относиться к работе и их уважение к Мэннингу растет.

Если вам неудобно напрямую обращаться к подчиненным, попросите доверенного сотрудника собрать информацию о том, насколько вы (как руководитель) вежливы и в каких ситуациях бываете несдержанны.

Работайте с коучем

Коуч может выяснить ваши потенциальные слабые стороны, расспросив ваших коллег. Сопровождая вас на встречах и мероприятиях, он отследит нюансы поведения, в том числе невербальные сигналы. Опытный профессионал способен выявить подспудные причины, события и личные качества, вызывающие склонность к «нецивилизованному» поведению.

Спрашивайте, как работать над собой

Узнав свои недостатки, выясните, как с ними бороться. Метод «прямой обратной связи», придуманный Маршаллом Голдсмитом ^[17], отлично помогает собрать конкретную информацию по исправлению поведения. Процесс состоит из пяти шагов:

1. Четко и ясно изложите свою цель знакомому человеку.

2. Попросите дать вам две идеи, лучше всего нестандартные.

3. Внимательно выслушайте и запишите.

4. Скажите спасибо. Не более того. Никаких оправданий и самозащиты.

5. Таким же образом опросите других знакомых.

Заручитесь поддержкой команды

Выберите, что хотите изменить в себе, а затем экспериментируйте, попросив членов команды сообщить, когда они заметят прогресс. Например, после встречи поинтересуйтесь, бросились ли им в глаза какие-нибудь улучшения. Какие у них впечатления?

Приведу пример: одна женщина – назовем ее Карен – обратилась к команде за помощью в изменении конкретного поведения. Коллектив постоянно страдал из-за ее неумения слушать других и доверять им. Карен была очень умна, но постоянно перебивала коллег на совещаниях и опровергала идеи еще до того, как их успевали изложить до конца. Вместе с коучем она нашла способ вовремя остановиться: при сильном желании перебить выступающего постукивала по полу носком ноги (есть и другие варианты, скажем, досчитать до десяти). Карен сообщила команде, над каким своим недостатком работает, и через пару дней (после нескольких совещаний) спросила у коллег, есть ли улучшения. С возникновением более открытого диалога у людей появилось ощущение, что в саморазвитии они могут рассчитывать на помощь друг друга.

Уделяйте время самоанализу

Ведите дневник, чтобы знать, когда, где и почему добились прогресса или вели себя невежливо. Определите, какие ситуации выводят вас из себя. Однажды я работала с руководителем по имени Моника – женщина заметила, что в конце рабочего дня срывается чаще. Она вставала в пять утра, под вечер уставала и иногда срывалась: была резкой в непосредственном общении и не слишком вежливой в электронных письмах. Пока Моника не начала вести дневник, в котором анализировала события дня, она и не подозревала, что ее манеры связаны со временем суток и физическим состоянием.

Сейчас она прекрасно осознает свое поведение. Разрешение конфликтов, общение со сложными людьми и разговоры, в которых надо проявить особую деликатность, она откладывает на утро.

Рекомендую отслеживать изменения уровня энергии в течение дня разными методами. Один из них – это Energy Audit – Awareness and Action; его можно найти на сайте Мичиганского университета ^[18]. Самоанализ помогает разработать стратегии сохранения самообладания и адекватной манеры поведения. Применяя его, регулярно отслеживайте прогресс (скажем, еженедельно или ежемесячно).

По пути улучшения самосознания и развития уважительного отношения к людям не обязательно двигаться в одиночку. Начав работать над своим поведением, поощряйте и саморазвитие сотрудников в этом направлении. Открыто обсудите с ними, как выражать уважение друг к другу словом и делом. В каких ситуациях вы и ваши подчиненные склонны к неуважению? Что стоило бы делать или говорить по-другому? Рассмотрите плюсы взаимного уважения в коллективе. Утвердив нормы поведения, следите за их соблюдением. Считайте себя коучами, помогающими улучшить продуктивность каждого сотрудника и всей команды.