Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 27

Трехфазный подход к креативности применим к кому угодно, независимо от того, взрослый это человек или ребенок, при условии, что ему неизвестны обычные для данной ситуации ограничения. Любой из нас может быть наивным или крайне невежественным в какой-либо предметной области и предлагать идеи, которые не будут даже рассматриваться людьми, обладающими в данной области экспертными знаниями и находящимися в конвенциональной фазе креативного мышления. Идея отсканировать шрифт с распечатки и завести его таким образом в компьютер представляет собой оригинальное и креативное решение – для того, кто настолько неосведомлен в соответствующей предметной области, что даже не в состоянии оценить, насколько эта идея смехотворна. Будучи профессиональным разработчиком программного обеспечения, я не смог бы придумать такое решение, даже если бы захотел.

Таким образом, проблема знания состоит в том, что поначалу оно накладывает ограничения на способы восприятия мира. Люди утрачивают свой детский раскрепощенный дар создавать связи между несвязанными разнородными явлениями. Поэтому вызов состоит в том, чтобы вернуть себе эту способность, перейдя в фазу постконвенциональной креативности, которая позволила бы воображению чувствовать себя столь же свободным, как и в детстве, не забывая при этом, в чем состоят реальные ограничения. Только в этом случае можно достичь наивысшего уровня креативности и создавать рисунки, еще более причудливые, чем мои. Иногда такой подход называют «обретение ума начинающего», и он хорошо описан в книге «Сознание дзен, сознание начинающего» ^[24].

Во многих компаниях сотрудники застревают в конвенциональной фазе креативности. Никто не подталкивает их перейти на следующий уровень. Работа менеджера состоит в том, чтобы помочь им туда забраться – на уровень постконвенциональной креативности и развить интеллект новичка (например, помещая их в среду, которая будет стимулировать размышления и вдохновение).

Для проявления креативности необходима доступность информации и знания, а также группа мотивированных людей, обладающих широким набором умений и навыков. Этих условий достаточно для того, чтобы можно было генерировать креативные идеи. Но менеджеры могут также предпринять ряд дополнительных шагов, чтобы подогреть сотрудников и стимулировать креативность своих команд. При этом нужно фокусироваться не только на развитии у сотрудников «интеллекта новичка», но и на создании соответствующей среды. Люди становятся более креативными, если этому способствует рабочая обстановка.

Ощущение безопасности

Люди проявляют креативность только в ситуациях, когда ощущают, что высказывать идеи безопасно. Когда речь идет о новых идеях, необходима свобода быть креативным, свобода идти на риск, а также понимание, что в неудачах нет ничего криминального. Если люди знают, что могут идти на риск и терпеть неудачи, они будут более расположены рождать что-то новое. Ощущение безопасности означает отсутствие страха выдвигать идеи и задавать вопросы (Уильям Эдвардс Деминг) [Austin, Devin 2003: 118].

Элемент игры

В играх люди обычно проявляют значительную креативность. Придав рутинной деятельности элемент игры или же просто играя в игры во время обеденного перерыва, можно стимулировать интеллект сотрудников и высвободить их творческие способности.

Разнообразие

Рутинная работа убивает креативность. Проводите совещания в парке, придумывайте смешные названия релизам продукта, а на обложку ежемесячного отчета поместите чьи-нибудь рисунки. Можно разнообразить даже рутинную работу и тем самым помочь людям и подстегнуть их ассоциативное мышление.

Заметность

Когда-то мне приходилось работать в офисе, стены которого были завешаны карикатурами, а люди работали лежа на диванах. По полу были разбросаны бумага, маркеры, ножницы, папки и конфетти. В одном углу кто-то пытался собрать пазл из 5000 элементов, а с потолка свешивались заварочные пакетики. (Вы потом меня спросите, как они туда попали.) В моей жизни это был один из самых креативных периодов. То есть вы можете пробудить в людях креативность, демонстрируя им результаты креативности других.

Выход из зоны комфорта

Однажды, оказавшись в Рио-де-Жанейро, я решил полетать на дельтаплане. Трудно припомнить, когда еще я так нервничал. Но как только мы оказались в воздухе, я ни секунды не пожалел, что решился. Точно так же я рад, что в свое время решился отправиться в экспедицию по совершенно диким местам, начал выступать перед большими аудиториями, во время путешествия по Амазонке попробовал пираний и прокатился по городу на мотоцикле голым. А также передал черновик этой книги критически настроенным рецензентам. Но вот прыгнуть с тарзанкой я пока не готов. Это слишком далеко выходит за пределы моей зоны комфорта.

Выход из зоны комфорта должен быть похож на хорошую тренировку, о качестве которой можно судить по тому, что после ее окончания у вас болят мышцы – но болят умеренно.

Дело не в том, чтобы вывести людей из зоны комфорта, просто завалив их работой. Но работа должна быть достаточно трудной и бросать серьезный вызов их интеллекту. Так вы поможете сотрудникам найти оптимальное положение на границе зоны комфорта, способствующее креативности.

За результаты проектов отвечают команды, но ответственность за создание рабочей среды для этих команд лежит на менеджерах. Поскольку поведение людей (отчасти) зависит от окружающей их обстановки, для вас критически важно подобрать такие настройки, чтобы рабочая обстановка помогала командам проявлять максимум эффективности. Регулярно заглядывайте в наш список (безопасность, элемент игры, разнообразие, заметность и выход из зоны комфорта) и задавайте себе вопрос, достаточно ли вы сделали, чтобы создать оптимальную рабочую среду для своих команд.

Существуют буквально сотни приемов, стимулирующих креативность. Чтобы перечислить их все, понадобится отдельная книга. (К счастью, такие книги уже существуют [Clegg, Birch 2006].) Интересно, что на метауровне приемы креативности можно легко объединить всего в несколько категорий.

Процессы: некоторые креативные методики (например, методика креативного решения проблем, модель продуктивного мышления и синектика) представляют собой состоящие из нескольких этапов процессы, в результате которых генерируются варианты креативных решений проблемы. Большинство таких методик предусматривает несколько шагов при выполнении каждого этапа до тех пор, пока не будет сгенерировано достаточное количество идей. В рамках определенного этапа могут быть задействованы и другие специальные креативные приемы.