Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами - читать онлайн книгу. Автор: Юрген Аппело cтр.№ 26

Cтраница 26

Чтобы организация стала инновационной, менеджеры и члены команд должны активно культивировать приобретение знаний, креативность, мотивацию, разнообразие и личностные черты, необходимые для достижения успеха. Мозговые штурмы, работа до ночи с заказом пиццы в офис, нешаблонное мышление, ментальные карты, наброски безумных идей на флипчартах – а для некоторых и большое количество алкоголя – все это полезно, но недостаточно. В организации должна существовать система, проталкивающая инновационные идеи с момента их зарождения вплоть до вывода на рынок. В этом причина, почему люди вообще занимаются проектами. В этом же причина, почему на многих страницах этой книги я предполагаю, что проектами занимаются и команды разработчиков.

Креативность, сопровождающаяся конкретными действиями, нашла отражение и в структуре этой книги. Я решил посвятить каждой из шести основных тем по две главы, первая из которых освещает теоретические аспекты той или иной темы, а вторая делает акцент на практику. В этой главе мы рассмотрели различные теории, из которых следует, что информационно-инновационная система в организации работает при условии, что люди мотивированы и готовы проявлять активность и инициативу. Это первый угол зрения модели Менеджмента 3.0. В следующей главе мы поговорим об этой важной теме с более практических позиций.

В организациях, реализующих проекты по созданию программных продуктов, только люди будут тем элементом, который способен управлять этими проектами. Поэтому важно научиться высвобождать их энергию, позволяя им активно участвовать в создании инноваций.

Для многих компаний инновации – это ключ к выживанию. Они приводятся в действие пятью драйверами. Для успешной работы командам необходимы соответствующие знания. Оригинальные и полезные результаты невозможно получить без креативности. Сотрудники добиваются выдающихся результатов благодаря мотивации. Разнообразие повышает устойчивость и гибкость компании. И как личности сотрудники должны обладать базовыми качествами, позволяющими им быть продуктивными.

Для создания инновационных продуктов и услуг необходимо наличие всех перечисленных условий.

Давайте посмотрим, сможете ли вы применить некоторые идеи этой главы в своей компании:

• Соберитесь с коллегами, чтобы обсудить пять драйверов инноваций (знания, креативность, мотивация, разнообразие, личные качества членов команды). Достаточно ли активно ваша компания использует каждый из них? Все ли из них работают эффективно? Если нет, то как исправить положение?

• Обсудите с коллегами осязаемые результаты реализованных инноваций. Можете ли вы привести примеры таких результатов? Если нет, то почему? Если все из необходимых условий имеются в наличии (знания, креативность, мотивация, разнообразие и личные качества членов команды), то почему инновации не находят себе применения? Какие необходимые для этого действия не предпринимаются?

В предыдущей главе мы определили, что команда разработчиков программного обеспечения представляет собой систему, которая потребляет информацию, а на выходе производит инновации. В такой системе люди – важные агенты, поэтому Энергия людей будет первым из компонентов Менеджмента 3.0. Мы также идентифицировали пять критериев, которые должны быть удовлетворены, чтобы состоящая из людей система должным образом функционировала: знание, креативность, мотивация, разнообразие и личностные характеристики. В данной главе мы обсудим с практической точки зрения четыре из этих пяти критериев. Рамки книги заставляют меня временно оставить тему знаний в стороне. Управление знаниями в организации – слишком обширная тема, чтобы уместиться на нескольких страницах. (Вы также можете высказать тот аргумент, что тема знаний скорее относится к четвертому компоненту модели Менеджмента 3.0, а именно к развитию компетенций.) Поэтому давайте на время отложим эту тему и сфокусируемся на креативности, мотивации, разнообразии и личностных характеристиках.

В ходе своих исследований я наткнулся на статью Артура Кропли «Определение креативности» [Cropley 1999: 511], в которой содержится интересный материал по этой теме. Кропли пишет, что креативность в своем развитии проходит три фазы:

• Преконвенциональная креативность – обычно проявляется детьми младше 7 лет. В основном формируется через визуальное восприятие и характеризуется спонтанностью и эмоциональной вовлеченностью; на практике иногда имеет своим результатом необходимость перекрасить разрисованные стены в детской.

• Конвенциональная креативность – вторая фаза креативности. Свойственна детям в возрасте от 7 до 11 лет. В ней уже участвует мышление, но в этом виде креативности преобладают ограничения и обычные подходы, поскольку навыки и умения детей в этом возрасте пока еще находятся на стадии формирования.

• Постконвенциональная креативность – последняя фаза, характерна для детей старше 11 лет и взрослых. В этой фазе люди способны создавать новое несмотря на то, что уже знают, в чем заключаются ограничения и конвенциональные подходы.

Важная разница между преконвенциональной и постконвенциональной креативностью состоит в том, что маленькие дети создают новое потому, что пока еще не знают об общеизвестных ограничениях, в то время как взрослые производят инновации несмотря на то, что им известны эти ограничения. Например, моей первой печатной публикацией в возрасте 4 лет была свадебная открытка, которую я нарисовал для своей воспитательницы в детском саду (рис. 5.1a). Поскольку я находился в фазе преконвенциональной креативности, моя воспитательница на открытке получилась в пять раз больше своего жениха (возможно, потому, что в моем тогдашнем восприятии воспитательница была в пять раз важнее, чем ее жених). Позднее, уже находясь на стадии конвенциональной креативности, я научился придавать нарисованным мной людям более разумные формы и размеры (рис. 5.1b). Когда я спустя годы стал студентом, мои таланты вошли в постконвенциональную фазу, и реальность в рисунках стала подвергаться такому же искажению, как и в ранних экспериментах, когда мне было 4 года, – только на этот раз это происходило намеренно (рис. 5.1c).

Я полагаю, что модель трех фаз креативного мышления представляет собой полезный инструмент, но она на самом деле не имеет никакого отношения к тому, как функционирует детский мозг. Давайте я поясню это на примере. Давным-давно, в эпоху Windows 3.1, я показал своему приятелю несколько отпечатанных страниц текста, которые я создал при помощи очень интересного шрифта. И пожаловался, что каким-то образом потерял этот шрифт и никак не могу найти его в своем компьютере. Совершенно не разбирающийся (к счастью для него) в компьютерах приятель странно посмотрел на распечатанные страницы и сказал, что не понимает, в чем проблема. «Вот же он, на странице», – сказал он. «Да, – ответил я, – но его нет у меня на компьютере». На это последовал недоуменный ответ: «Но ты же вчера показывал мне свой новый сканер. Ты никак не можешь отсканировать этот шрифт и загнать его обратно в компьютер?»