От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 48

Марию в команде не так обожают. Она выделит время на беседу с вами, если вы об этом попросите. Однако если вы не являетесь ее непосредственным подчиненным, она будет сохранять некоторую дистанцию. Иногда она бывает резковатой и с трудом терпит кулуарные слухи и пустую трату времени. Но с того времени, как она возглавила подразделение, ситуация явно изменилась. Планы включают в себя меньшее количество заданий, и все они весьма интересны. Ваш «трудный» коллега, судя по всему, получил от Марии некоторые рекомендации и стал прислушиваться к вашим идеям. Совещания проходят лучше, и команда впервые за многие годы сосредоточилась на работе. В ней по-прежнему есть некоторые проблемы, но они уже не кажутся такими острыми теперь, когда люди всерьез занялись делом. А самое удивительное — это то, что Мария каждый вечер уходит домой почти вовремя!

Маркус — это всеобщий угодник. Он старается избегать делать что-либо неприятное людям, особенно в своем близком окружении. Так что если вы входите в это окружение и попросите его о чем-то, то он всегда скажет вам «да», даже если дел у него очень много и он не может все их переделать. Стараясь угодить всем, всеобщие угодники обычно изматывают этим себя.

Признаки того, что рядом с вами может быть такой всеобщий угодник:

его команда любит его по-человечески, но все более недовольна им как менеджером, потому что он скрывает от них проблемы и старается оградить их от внешнего мира неким щитом;

он больше заинтересован в том, чтобы избегать ошибок и чтобы в его команде все обстояло гладко, а не в том, чтобы побуждать команду стремиться стать действительно эффективной;

когда такому человеку трудно или плохо, это написано у него на лице, в связи с чем у команды пропадает уверенность;

он никогда прямо не сопротивляется, но всегда находит предлоги, например в виде стоящих перед командой сложных задач, не позволяющих его команде добиться существенных результатов;

он дает слишком много обещаний и слишком мало выполняет, не делая никаких выводов, чтобы в будущем быть с обещаниями поосторожнее;

он говорит «да» всем и посылает противоречащие друг другу сигналы своей команде и внешним партнерам по поводу того, что может быть реально исполнено. Результат — в коллективе возникает серьезная путаница;

он производит впечатление человека, знающего все проблемы компании. Однако ни одной из них он прямо не занимается.

За годы работы я встречала много типов всеобщих угодников. Один из них — командный угодник, как Маркус. Он нравится людям потому, что проводит с ними так много времени. Он хочет показать свой интерес к вашим эмоциям, хочет, чтобы вы были довольны, хочет выслушать все, что вас беспокоит, чтобы попытаться вам помочь. Он не заводит себе фаворитов, но в конце концов те, кто больше всех хочет изливать ему душу, получают львиную долю его времени. Такой командный угодник с функциями психоаналитика пользуется уважением команды благодаря готовности выслушать проблемы и искренней заинтересованности в эмоциональном благополучии ее членов. К сожалению, в реальности он только обостряет негативный настрой в команде и разочаровывает ее, давая невыполнимые обещания.

Бывает и тип угодника, старающегося сделать приятное внешним потребителям. Он горит желанием радовать своего босса и внешних партнеров. Для него ужасна даже мысль о том, чтобы до них дошли сведения о каких-то проблемах в его команде. В результате такой менеджер работает больше по вертикали — вверх; и по горизонтали — вне команды. Его отличительная черта — готовность брать на свою команду повышенные обязательства. Несмотря на стремление угождать другим, такой менеджер скуп на похвалы или рекомендации внутри команды. Это может показаться удивительным, но такой угодник испытывает проблемы, когда надо провести трудную беседу с членами команды, и избегает обсуждения серьезных вопросов внутри ее. На практике это приводит к отказу признать работу хорошей или проблемы — требующими решения. Такой менеджер никогда добровольно не поделится проблемами с руководителем и с готовностью воспринимает любые запросы на проекты.

В обоих случаях всеобщий угодник с трудом говорит «нет» и посылает противоречивые сигналы команде и внешним заинтересованным сторонам. Такой менеджер может настаивать на необходимости заниматься любой проблемой, ставящейся перед командой, и выполнять любую скучную и утомительную работу. Например, когда речь идет о проблемах с базами данных, появившихся из-за ошибок в программах. Поскольку этот менеджер по-настоящему не сконцентрирован на задаче, то вопросы обычно решаются медленно. При этом у команды не хватает информации о проблемах у потребителей продукта, поэтому ей трудно выстроить приоритеты в исправлении неполадок. Пытаясь впоследствии прикрыть команду от неприятной работы, менеджер только снижает способность коллектива добиться качественного решения проблем.

Угодники для внешних потребителей могут представлять собой огромное белое пятно для руководителей. Поскольку они сконцентрированы только на том, чтобы говорить приятные вещи и соглашаться на все, о чем их просят, руководители часто узнают о проблемах в команде или в проекте слишком поздно. Такие угодники могут очень хорошо владеть искусством отвлекать ваше внимание. У них всегда имеется в запасе большое количество оправданий. Они обещают сработать лучше в следующий раз. Они могут искренне раскаиваться, выслушивая ваши замечания, но им очень трудно расстраивать других людей. И, может быть, они вам даже нравятся по-человечески. Они ведь такие приятные!

Вы полагаете, что всеобщие угодники создают команды, обезопасив их от неудач? На самом деле все обстоит как раз наоборот. Такие менеджеры не допускают нормальных, здоровых неудач, потому что лично боятся неуспеха и непризнания. Угодники для внешних потребителей уходят от откровенных разговоров в команде. Если им необходимо, они могут манипулировать эмоциями членов команды, используя свой статус любимых всеми руководителей. Командный угодник подводит команду к неудаче, обещая невыполнимое. В результате зачастую мы имеем команду, обиженную на своего менеджера или компанию за то, что ей не удается соответствовать слишком большим надеждам, возлагаемым на нее.

Что следует делать, если вы оказываетесь руководителем такого менеджера? Вам нужно помочь ему научиться увереннее говорить «нет» и привлекать к принятию решений других людей, чтобы не делать возможную неудачу исключительно своим личным делом. Подобрать ему надежных партнеров, нежестко планирующих работы. Иногда всеобщие угодники хорошо работают в рамках гибких методик, поскольку команда сама определяет сроки сдачи проекта. Вам нужно создать более совершенные методики составления расписания работ, не зависящие только от менеджера. В том, что касается обещаний, данных команде, полезно иметь систему конкретных требований к кандидатам на продвижение по службе или оценки других возможностей роста сотрудника. Например, когда для повышения недостаточно одного мнения менеджера, всеобщему угоднику волей-неволей придется указывать на систему требований как процесс, находящийся за пределами его контроля.

Когда вы управляете всеобщим угодником, то лучше всего донести до него, что его поведение по существу показное, и обратить его внимание на отрицательные стороны. Иногда ему достаточно осознать, что его привычка говорить «да» — проблема для команды. Одновременно следует учитывать, что она может корениться в приверженности таким ценностям, как бескорыстие и забота о других, и уважать эти ценности даже несмотря на ваши усилия по исправлению ошибок в поведении данного менеджера. В конце-то концов, всеобщие угодники всего лишь хотят, чтобы вы чувствовали себя счастливым.