От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 47

Высоко оценивайте этот процесс даже тогда, когда хорошо знаете подотчетных вам работников «на земле». Не существует гарантий, что вы сохраните тесные связи со своей прошлой командой только потому, что непосредственно управляли ею. Я была в таких ситуациях и совершала эту ошибку. Такой подход правомерен в отношении короткого промежутка времени. Однако все команды постепенно меняются. Меняются и взаимоотношения. Но даже если команда и не сильно изменилась, ее члены далеко не всегда пойдут к вам с проблемами, возникшими из-за нового менеджера. Еще раз обратитесь к разделу «Спросите технического директора: ошибочность политики открытых дверей». Там вы найдете причины, объясняющие это утверждение.

Подотчетность менеджера

Независимо от того, находятся ли в вашем подчинении опытные менеджеры или новички, в отношениях должно действовать одно непреложное правило: они обязаны делать вашу жизнь легче. Ваши менеджеры должны давать вам больше времени на обдумывание стратегических вопросов и меньше загружать вас деталями обстановки в любой из команд. Собственно, они для этого и существуют. Это не просто люди, освобождающие вас от какого-то количества личных встреч с работниками. Они отвечают за управление командой и за помощь команде в достижении успеха. Если они раз за разом не делают этого, значит, они не выполняют свою работу.

Звучит прекрасно, за исключением одной маленькой детали: иногда менеджеры стараются сделать вашу жизнь легче, скрывая проблемы или говоря то, что вы хотите услышать, пока через несколько месяцев вы не увидите, что все разваливается, и не спросите себя, в чем ошиблись. Так что вы не можете просто ожидать, что они, как по волшебству, сделают все лучшим образом — вы должны сделать их подотчетными вам. Эта внешне небольшая часть вашей общей компетенции — научиться делать ваших менеджеров подотчетными вам — один из важнейших элементов вашего профессионального роста на этом уровне.

Сделать менеджеров подотчетными непросто, потому что отчетность в сложных командах вообще размыта. Ваши менеджеры могут управлять командами с техническими руководителями, отвечающими за технологический процесс и качество. Они могут работать также с менеджерами по продукту или бизнесу, закладывающими конкретные свойства программного продукта. Вообще, очень редко команда — этакий отдельный остров, поэтому она неизбежно будет испытывать влияние других команд. Когда ответственность за отдельные проблемы распределяется между многими людьми, в каких случаях вы можете спросить со своего менеджера?

Вот несколько сложных, но достаточно распространенных ситуаций, пережитых мною на личном опыте.

Нестабильный план по выпуску продукции

Команда не обеспечивает необходимую производительность, системы недостаточно устойчивы, имеет место уход сотрудников. Однако подразделение по продукции продолжает менять планы, и каждое изменение становится срочным. Должен ли отвечать за это менеджер?

Ошибки технического руководителя группы

Технический руководитель группы бьется над перестройкой одной из основных систем. Документация по новому дизайну только начала готовиться, работы непочатый край. Технический руководитель настаивает, что это очень важный проект, торопиться нельзя. Должен ли отвечать за это менеджер?

Команда постоянно работает в авральном режиме

Менеджер принял команду с кучей устаревших и не поддерживаемых систем, они регулярно дают сбои, а команда работает в авральном режиме. Она оказывает поддержку другим командам, использующим эти системы, и те постоянно обращаются за помощью и отвлекают работников запросами. Есть какой-то план по разрешению ситуации, но вы не слышали ничего о продвижении плана. Зато вы знаете, что команда действительно выбивается из сил, чтобы стабилизировать ситуацию и справиться с запросами по поддержке. Должен ли отвечать за это менеджер?

Для каждой из описанных выше ситуаций ответ «ДА». Да, несмотря на осложняющие обстоятельства в каждой из этих ситуаций, ответственность за их разрешение и организацию дальнейшего движения команды вперед несет менеджер. Потому что он отвечает за то, чтобы коллектив был здоровым и производительным.

Когда подразделения, отвечающие за продукцию, постоянно меняют цели, менеджер должен увидеть, что эти изменения создают в команде проблемы, и работать с подразделениями, перенастраивая коллектив на самое важное. Если менеджер терпит неудачу, он должен прийти к вам за помощью.

Когда технический руководитель забивается в свою норку, менеджер должен помочь ему выбраться и работать вместе, чтобы сделать дизайн системы более понятным, приглашая при необходимости старших специалистов из других команд в качестве советников и сотрудников, способных помочь решить проблему и обеспечить команде движение вперед.

Менеджер обязан обращаться к вам тогда, когда план производства пробуксовывает из-за возникающих проблем. Если команда не может предпринять ничего другого, кроме пожарных мер, менеджер должен обратиться к плану для поиска причин «пожаров». В случае необходимости он должен готовить запросы на привлечение в команду новых работников, чтобы ситуация могла быть взята под контроль. Если команда перегружена работой по поддержке программ, менеджер обязан уменьшить это бремя, определив, какие запросы по поддержке можно отклонить или сколько дополнительно человек нужно нанять, чтобы справиться с нагрузкой.

Во многих случаях вам придется помогать менеджерам. Иногда у них не хватает сил и авторитета, чтобы сопротивляться давлению подразделений по новым продуктам, и им нужна ваша поддержка. Они могут ждать помощи и в подборе старших инженеров-программистов, работающих в паре с техническим руководителем. Скорее всего, вам придется одобрять запросы менеджеров по найму дополнительных работников. Или позволять им распределять бремя поддержки систем и программ на другие команды. Помните, что ваши менеджеры уже проделали большую работу по выявлению проблем, тормозящих движение вперед. Теперь вам нужно помочь им найти решения или поддержать их планы. Вот это и следует понимать под словами «облегчение вам работы» — не сокрытие информации, а доведение до вас понятных проблем до того, как они превратятся в «пожар».

Менеджеры нуждаются в воспитании и руководстве точно так же, как самостоятельные специалисты и инженеры. Не забывайте находить время для общения со своими менеджерами и знакомства с ними как с личностями. Уделяйте необходимое внимание изучению их сильных сторон и направлений для саморазвития. Вам о многом необходимо поговорить с менеджерами касательно планирования проектов и расписания работы, но не забывайте отводить время и для рекомендаций и воспитательной работы с подчиненными. Эти люди оказывают наибольшее влияние на общий успех или неудачу вашей компании, также от результатов их работы зависит и ваше собственное реноме. Так что принимайте самое активное участие в повышении результативности их менеджмента.

Хороший менеджер, плохой менеджер: всеобщий угодник

Маркус — лучший друг всем. У него есть команда преданных работников, считающих его лучшим менеджером в мире. Большую часть своего рабочего дня он тратит на личные беседы со всеми — от его непосредственных подчиненных до самых младших вновь принятых сотрудников. Все соглашаются с тем, что он уделяет много времени каждому, кто в этом нуждается. Маркус будет слушать вас столько, сколько вам захочется с ним говорить. Расскажите ему о любой проблеме, и он тут же пообещает ее решить. С тех пор как он возглавил команду, все ее члены уверены, что их заботы будут услышаны. Однако Маркус, как позже оказывается, почти ничего не делает для решения поставленных проблем. И хотя вы жаловались на его коллегу, тот все равно получил повышение. Отдел по новой продукции по-прежнему прессует вас. Цели команды как были, так и остаются непонятными. Но Маркуса во всем этом винить нельзя — ведь он занят. В конце концов, он же не может решить все проблемы.