От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 44

открытой изменениям, способствующим достижению основных целей. Руководитель понимает, что происходящие изменения должны отвечать широким целям. Команды могут менять свои структуру и состав, а люди могут перемещаться туда, куда необходимо с точки зрения интересов бизнеса. С таким подходом руководители способны создавать гибкие команды, хорошо понимающие необходимость частых изменений ради выполнения задач всей организации.

Чтобы добиться ясности главных целей вашей команды и организации, может понадобиться время. Часто, особенно в стартапах, существует недопонимание текущих целей и даже основной миссии компании. В тех случаях, когда текущие цели расплывчаты, а миссия непонятна, постарайтесь максимально точно понять культуру компании и настроить команду на эффективную работу в рамках этой культуры. Сотрудничая с другими командами в межфункциональном формате, ваша команда лучше уяснит общую картину и оценит ее на фоне цели компании.

Положительные стороны лени и нетерпения

Мне нравится мысль, высказанная Ларри Уоллом в книге «Язык программирования Perl»14, что «лень, нетерпение и высокомерие — “добродетели”» инженера-программиста». Эти «добродетели» присущи и лидерству, и я рекомендую всем менеджерам научиться превращать их в преимущества.

Когда, будучи менеджером, вы проводите личные встречи с подчиненными, вы, разумеется, стараетесь не торопиться. Нетерпение или торопливость может выглядеть в глазах других людей грубостью. Вы также не хотите выглядеть ленивым, потому что нет ничего хуже, чем работать с менеджером, ко всему относящимся спустя рукава, в то время как вы ложитесь костьми ради какого-нибудь проекта. Однако нетерпение вкупе с ленью замечательны, когда вы направляете их на процессы и решения. Нетерпение и лень в ходе процесса — важнейшие условия сосредоточенного внимания.

По мере того как вы будете занимать все более руководящие позиции, подчиненные будут все больше подражать вашему поведению и действиям. Вам следует прежде всего научить их правильно фокусировать внимание. Я рекомендовала бы вам служить для людей примером в двух пунктах: уметь выделять наиболее важные моменты и вовремя уходить домой.

Я не выношу вида людей, тратящих энергию на решение задач с помощью грубой силы и теряющих на этом время из-за нежелания подумать. Тем не менее любая корпоративная культура, поощряющая постоянные переработки сотрудников, способствует именно такому подходу. Какой смысл в автоматизации, если она не делает ваш труд легче? Инженеры-программисты автоматизируют труд, чтобы сосредоточить внимание на интересных задачах. А интересные задачи — работа, задействующая мозг. Нормальный человек не может использовать весь потенциал своего мозга многие часы подряд изо дня в день.

Поэтому будьте нетерпеливы, выделяя самое главное из того, что важно. Как лидер каждый раз, чувствуя, что тот или иной процесс неэффективен, задавайтесь вопросом: почему создается впечатление, что это плохо работает? Какова цель того, чем мы сейчас занимаемся? Можем ли мы достичь необходимого результата быстрее? Можем ли упростить проект и исполнить его быстрее?

Проблема с этой группой вопросов в том, что когда менеджеры спрашивают, нельзя ли что-то сделать быстрее, на самом деле явно или скрыто они хотят узнать, может ли команда трудиться более напряженно и с переработками, чтобы завершить проект за меньшее количество дней. Именно поэтому я рекомендую вам показывать и прививать команде ценность лени. Потому что «быстрее» не означает «то же самое количество рабочих часов, но меньше рабочих дней». «Быстрее» — это о том, как произвести «ту же самую стоимость для компании, но за меньшее общее время». Если команда работает 60 часов в неделю над производством того, что иначе потребовало бы полутора недель, то она не работает быстрее. Просто члены команды отдали компании больше своего личного свободного времени.

Вот именно здесь и пригождается тезис об уходе домой. Идите домой! И перестаньте направлять людям электронные сообщения в любой час ночи и по выходным! Поверьте мне, умение заставить себя отвлечься от работы очень важно для вашего душевного здоровья. В наше время профессиональное выгорание превращается в Америке в настоящую проблему. Почти все мои знакомые, в течение продолжительного времени вынужденные перерабатывать, в той или иной степени испытали это на себе. Это ужасно для самого человека, для его семьи и для всей его команды. Однако вопрос стоит шире: речь идет о предотвращении не только вашего выгорания на работе, но и выгорания команды. Когда вы как менеджер задерживаетесь на работе дольше других, рассылаете электронные письма круглые сутки, то даже если вы не рассчитываете, что члены команды на них ответят или останутся с вами на работе, они видят ваши действия и считают их важными. А ведь зачастую переработки делают их труд менее эффективным. Особенно это касается тонкой умственной работы инженеров-программистов.

Когда вы еще новичок в менеджменте и не постигли хитростей, помогающих повышать эффективность труда, вы иногда будете испытывать необходимость работать сверхурочно, чтобы все успеть. На какое-то время это вполне допустимо. Но советую выбрать такой режим сверхурочной работы, чтобы не вынуждать вашу команду поступать так же и тем более не заставлять ее чувствовать себя обязанной это делать. Откладывайте отправление электронных писем с вечерних часов и выходных дней на рабочее время. Поставьте режим чата в статус «нет на месте». Во время отпуска не отвечайте на электронные сообщения. И все время задавайте себе те же вопросы, что и команде: могу ли я сделать это быстрее? Нужно ли мне вообще этим заниматься? Каков будет результат от моей работы для компании?

Лень и нетерпение. Мы сосредоточиваемся на работе и поэтому можем вовремя уйти домой; и мы поощряем своевременный уход домой, потому что это заставляет нас постоянно быть сосредоточенными на работе. Так вырастают хорошие команды.

Обратимся к оценке вашего собственного опыта

Когда в последний раз вы анализировали свое расписание, чтобы выявить, чем занимаетесь, не создавая ценности ни для себя, ни для команды? Обратите свой взгляд на последние пару недель. Посмотрите на две недели вперед. Чего вы достигли и чего рассчитываете достичь?

Если вы по-прежнему пишете код, то как это вписывается в ваш общий режим дня? Вы пишете после работы? Что побуждает вас на продолжение затрат своего времени на эту деятельность?

Какую свою последнюю задачу вы перепоручили одному из членов команд? Была она простой или сложной? А тот, кому вы ее делегировали, как справляется?

Кто в перспективе может стать лидером в вашей команде? Есть ли в ваших планах подготовка этих людей к более ответственной руководящей роли? Какие задания вы даете, чтобы подготовить их принять на себя большую ответственность?

Считаете ли вы, что процессы написания, выпуска и поддержки кода проходят в вашей команде гладко? Когда в последний раз вы столкнулись с заметным инцидентом в этих процессах? Что тогда произошло и как отреагировала команда? Как часто в этих процессах происходят такие события?

Когда в последний раз вы настояли перед командой на уменьшении содержания проекта? При таких уменьшениях вы снижаете функциональные свойства программ, или их техническое качество, или оба параметра? Как вы принимаете соответствующее решение?