От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 51

Начнем с личных бесед с работниками. Как мы уже с вами говорили, личные встречи с членами команды являются для менеджера важнейшим инструментом определения здоровья команды, а также сбора и оценки важной информации. Любой рассматриваемый кандидат должен в лицах изобразить вам при собеседовании, как будет проводить личные встречи с подчиненными. Один из хороших приемов — участие в собеседовании работников из возможных подчиненных кандидата. Они могут попросить его высказаться относительно помощи с проблемами, волнующими их в данный момент или волновавшими в прошлом. Кандидата на должность старшего инженера можно спросить, как он исправил бы в программе ошибку, только что устраненную вашей командой. А хороший менеджер (даже если он пока незнаком с участниками проекта и его деталями) должен продемонстрировать интуицию по отношению к сотрудникам и предложить шаги, помогающие им решить проблемы. Можно пойти даже дальше и организовать в ходе собеседования ролевые игры по другим сложным ситуациям, например беседу с плохо работающим членом команды или доведение до сотрудника негативного заключения о работе.

Важно, чтобы менеджер был в состоянии исправлять возникающие в работе команды ошибки и недочеты. Попросите кандидата описать ситуацию, когда руководимый им проект отставал от сроков исполнения. Что он при этом делал? Или попросите его изобразить в лицах беседу с работником, собравшимся уходить из компании. Обратитесь к нему с просьбой рассказать, как он проводил воспитательную работу с отстающим работником или, наоборот, помогал хорошо работающим людям продвигаться по служебной лестнице.

Задайте кандидату вопрос о его понимании философии менеджмента. Если таковое отсутствует, то это может явиться для вас красным флажком. Можно допустить, что новичок не способен ответить на этот вопрос. Но если опытный менеджер не имеет собственного понимания философии менеджмента, то это уже причина для беспокойства. В чем, по его мнению, вообще состоит работа менеджера? Как он остается в курсе всех происходящих событий и какие задачи делегирует подчиненным?

В зависимости от того, на какой иерархической ступени находится должность, желанная для кандидата, вы можете даже попросить его сделать презентацию перед группой ответственных сотрудников компании. Смысл этого в оценке не профессионального уровня презентации, а умения кандидата держать внимание группы, отвечать на вопросы, выстраивать свои мысли и вообще общаться с аудиторией. Ведущие менеджеры должны обязательно обладать такими навыками. Если выясняется, что их у кандидата нет, это должно быть принято во внимание при решении вопроса о его найме на работу. Однако я хотела бы предостеречь от переоценки этой стороны процесса подбора менеджера. Я сама часто выступаю перед аудиториями и считаю, что хорошие ораторские навыки нужны только для отдельных видов руководящей работы. Важно просто посмотреть, как человек ведет себя на публике. Известно, что многие блестящие менеджеры часто испытывают дискомфорт, выступая перед незнакомыми аудиториями.

А как насчет технических знаний кандидата? Вам следует убедиться, что они достаточны, чтобы кандидат имел достаточный авторитет у своей будущей команды. Если речь идет о должности, подразумевающей участие кандидата в написании кода, представьте ему сокращенный вариант стандартного технического собеседования в вашей компании. Если кандидат, скорее всего, не будет писать код, подготовьте технические вопросы по сфере его опыта и будущей компетенции. Здесь могут быть уместными вопросы по дизайну и архитектуре систем, созданных им, или по его состоявшимся проектам. Убедитесь, что он понимает сущность прошлых компромиссов и может объяснить, почему это было необходимо. Попросите его стать модератором в технической дискуссии между инженерами, высказывающими разные точки зрения по ходу решения какой-то конкретной проблемы. Для того чтобы прояснить ключевые проблемы и подвести группу людей к твердому консенсусу, нужно задать определенные вопросы, и хороший менеджер-инженер должен их знать.

Вот некоторые идеи о том, какие еще знания и навыки стоит искать у кандидатов в менеджеры. Важным аспектом является их совместимость с культурой вашей организации. Как мы уже говорили, это очень важно для всех звеньев компании. Однако особое значение это имеет в случае с новыми менеджерами, потому что именно здесь кроется большая опасность возникновения бед в организации. Приходилось ли вам когда-нибудь работать с менеджером, не понимавшим корпоративную культуру самой компании или окружающей ее среды? Например, с человеком, пришедшим из большой корпорации в новое частное предприятие, не понимающим быстроту и неформальность предстоящей работы? Или кем-то, пришедшим из стартапа в большую компанию и не понимающим важности консенсуса? Я не говорю о том, что бывшие сотрудники больших компаний не могут стать хорошими менеджерами в небольших частных предприятиях (посмотрите, например, на меня) или люди из стартапов не могут добиться успеха в большом бизнесе. Но вы всегда должны правильно понимать культуру вашей компании и правильно оценивать способность менеджера вписаться в эту культуру.

Каким же образом просканировать кандидата на культурную совместимость? Более подробно я рассматриваю этот вопрос в главе 9. Но если суммировать, то первое, что вам необходимо, это самому понять ценности вашей компании. В ней существует неформальная структура, не слишком опирающаяся на иерархию, или иерархическая вертикаль воспринимается в вашей организации очень серьезно? Любая из этих культур может создать проблемы для человека, привычного к другой модели. Я видела менеджеров из больших компаний, хорошо ладивших с равными по статусу коллегами, но не рассматривавших рядовых работников как личностей. Это вызывало массу шероховатостей, например в стартапах. Но я видела и менеджеров из небольших частных предприятий, привыкших действовать, как они считали нужным, и сталкивавшихся с большими трудностями в компаниях, где требовались многочисленные согласования с другими заинтересованными сторонами. Это самый наглядный вариант культурной несовместимости. Если в вашей компании ценится лидерство как служение коллективу, а вы нанимаете менеджера, желающего пользоваться в работе только командными методами, это плохой вариант. Точно так же если в вашей организации превыше всего ценится дух сотрудничества и взаимодействия, то с приемом на работу менеджера, считающего, что в любой дискуссии должен побеждать самый громкий голос, вы навлекаете на организацию лишние проблемы.

Культурная совместимость также важна и потому, что менеджеры должны формировать свои команды и нанимать новых людей в соответствии с культурой организации. Если вы принимаете на работу менеджера, чьи культурные ценности не совпадают с ценностями команды, то, скорее всего, случится одно из двух: либо ваш менеджер потерпит фиаско и вы должны будете уволить его, либо из компании уйдет большинство членов команды, и вы все равно будете вынуждены его уволить. Правда, иногда изменения в командной культуре становятся неизбежными, и тогда прием на работу нового менеджера может их ускорить. Так вы можете использовать перемены в менеджменте. В действительности это часто происходит в частных предприятиях, когда нанимают опытных менеджеров и руководителей, чтобы нивелировать отсутствие достаточного опыта у большинства членов команды. Иногда такая тактика работает на удивление хорошо, иногда дело заканчивается тяжелым провалом. В любом случае, помните: с приходом в коллектив носителей новой культуры, отличной от действующей, вы почти всегда столкнетесь с проблемой оттока персонала. Так что действуйте в этом вопросе с осмотрительностью.