От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 33

Будьте внимательны к своим действиям. Продумывание своих действий — лучший способ борьбы с боязнью конфликтов. Стараюсь ли я передать право принятия решения коллективу, потому что мои сотрудники действительно решат вопрос наилучшим образом, или я просто боюсь принять непопулярное, но необходимое решение, опасаясь, что люди обозлятся на меня? Я избегаю проработку этой проблемы с коллегой потому, что с ним действительно тяжело работать, или я думаю, что все решится само собой, просто потому, что не хочу обсуждать этот вопрос и, возможно, оказаться неправым? Я медлю с негативной оценкой работы подчиненного, потому что у него был неудачный день и это всего лишь отдельный эпизод, или делаю это потому, что боюсь, что он невзлюбит меня как менеджера, если я все скажу ему начистоту? Всегда тщательно продумывайте свои действия, и тогда вы избежите ненужных конфликтов.

Трудные ситуации: разрушители единства в команде

Один из ключевых моментов в создании хорошо работающих команд — формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия. Однажды мне задали вопрос: «Если вы купите своей команде пиццу по окончании рабочего дня, останутся ли коллеги за столом, будут ли общаться или разбегутся, как только разделаются с едой?»

У меня по этому поводу смешанные чувства. Нисколько не меньше могут быть вовлечены в общее дело те, кто по личным делам каждый день покидает офис строго в одно и то же время, чем те, кто хочет после работы постоять и поболтать с друзьями. Однако более близкая атмосфера в коллективе — конечно, хорошо. Большинство тесно сбитых команд отличаются духом товарищества, позволяющим с удовольствием шутить, вместе пить кофе, разделять трапезу и ощущать дружеский настрой по отношению друг к другу. У них могут быть свои обязательства и привязанности вне работы, но они не рассматривают свою команду как такую, которую с радостью покидают каждый день.

Истинная цель здесь — обретение психологической защищенности, то есть принадлежности к команде, безбоязненно принимающей на себя риски. Ее члены делают и исправляют ошибки на виду друг у друга. Такова основа успешной команды. Работа по сплочению коллектива начинается с формирования дружественной атмосферы: так и создается психологическая защищенность. Вы можете начать с того, чтобы уделять больше времени знакомству с работниками как личностями и больше расспрашивать их о жизни и интересах вне работы. Позвольте им делиться друг с другом тем, чем им хочется. Расспросите своего работника, как прошло празднование дня рождения его ребенка или семейная лыжная прогулка, как обстоят дела с тренировками к марафонскому забегу. Это не пустая болтовня: она укрепляет чувство принадлежности к коллективу, индивидуальное самоощущение, снимает анонимность «любого сотрудника».

Формируя ощущение спаянности в коллективе, вы должны также способствовать тому, чтобы и сами члены команды делали то же самое. Когда компании заявляют, что хотят нанимать на работу людей, «расположенных к корпоративной культуре», это часто означает, что они ищут сотрудников, дружественно настроенных по отношению к другим работникам. Хотя такой подход может иметь и неожиданные последствия, например ущемление чьих-то интересов при приеме, в целом он достаточно мудрый. Команды с дружеской атмосферой обычно счастливее, работают быстрее и выдают лучшие результаты. И действительно, вам понравится каждый день работать с группой ненавистных людей?

Именно поэтому те, кто подрывает единство в команде, становятся проблемными. Почти всегда они ведут себя так, что лишают остальных членов команды как раз того самого чувства психологической защищенности. Иногда таких работников называют «вредными», потому что они снижают эффективность деятельности каждого, кто вступает с ними в контакт. Важная составляющая хорошего управления коллективом — умение быстро разбираться с проблемными членами.

Блестящий негодяй

Одна из разновидностей «вредных» работников — так называемый блестящий негодяй (о нем мы уже говорили). Индивидуально он может выдавать отличные результаты, но его поведение настолько эгоцентрично, что создает почти у всех окружающих смешанное чувство страха и неприязни. Особая трудность в работе с такими людьми в том, что долгое время их могут поощрять за производительность и они цепляются за это как за спасательный круг. Необходимость признания того, что в мире существуют и другие высшие ценности, помимо ума или продуктивности, заставляет их задуматься о своем месте в коллективе. Это их пугает. И вот они начинают кичиться умом и знаниями, грубо затыкать рот всем, кто высказывает несогласие, пренебрежительно относиться к тем, кого не считают ровней, и позволяют открыто проявлять раздражение всем, что считают глупостью.

В наши дни большинство организаций заявляют, что не терпят в своих рядах «блестящих негодяев», но лично я не верю, что это действительно так. Менеджеру всегда невероятно трудно избавляться от того, кто делает отличную работу, даже если этот сотрудник не нравится окружающим. Особенно если вредные качества этого человека проявляются лишь время от времени. Сколько такой вредности можно считать излишней? Ваши мысли начинают крутиться вокруг того, как оправдать сохранение этого человека в команде. Вы говорите с ним, и на время он вроде немного исправляется. Но затем становится еще несноснее.

Лучший способ избежать синдрома «блестящего негодяя» — это, конечно, не нанимать его. Если такие люди принимаются на работу, то чтобы освободиться от них, требуется необычайная уверенность в своих менеджерских способностях. К счастью, «блестящие негодяи» часто уходят сами, потому что если вам трудно проявить достаточную твердость и уволить такого работника, то уж вы вряд ли будете настолько неосмотрительны, чтобы повысить его. Правильно? Ну, давайте надеяться хотя бы на это.

Борьба с «блестящими негодяями» трудна. Будьте уверены, что такой работник будет всеми силами противостоять вашим оценкам и рекомендациям. Легко не будет ни вам, ни ему. Сложность в том, что если он не признает ошибок в своем поведении и действиях, он не изменит их. Весьма маловероятно, что вы в одиночку сможете убедить его, что он представляет собой проблему. Никакие доказательства и убеждения в мире не смогут изменить человека, не желающего меняться.

Самое лучшее, что вы можете сделать для своей команды при возникновении проблемы «блестящего негодяя», — это открыто отказаться терпеть его недостойное поведение. Это может быть один из немногочисленных примеров того, как с ног на голову ставится принцип «хвали на публике, порицай при личном общении». Когда неправильные действия одного оказывают видимое воздействие на всех в противовес сформированной коллективной культуре, вы должны высказаться открыто в защиту требуемых стандартов: «Пожалуйста, не говорите с людьми в таком тоне, это неуважительно». Но вам необходимо контролировать свои реакции, потому что проявление их на публике — хождение над пропастью по проволоке. Если вы позволите эмоциям разыграться, это может навредить вам. Нарушитель порядка может списать ваши замечания на эмоции, или вы можете выглядеть придирой. Постарайтесь выдержать публичные высказывания такого рода в максимально эмоционально нейтральном тоне. Обратите внимание, что такой подход следует проявлять только по отношению к действиям или поведению, наносящим вред всему коллективу. Если вы думаете, что возмутитель спокойствия нападает лично на вас, обсудите проблемы в личной беседе. Ваша главная цель — защита команды как единого целого. Вторая цель — защита каждого члена команды индивидуально. И последний ваш приоритет — это самозащита.