От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 30

Проблемы с взаимодействием в коллективе

У вашей команды не все ладится в работе с группой по продукции, или с группой дизайна систем, или с какой-то другой группой технического профиля в компании. Отсутствие нормального взаимодействия тащит команду назад. Рекомендаций по быстрому устранению таких проблем нет, но демонстрация желания улучшить рабочее взаимодействие с коллегами может принести желаемый результат. Если вы еще этого не делаете, постарайтесь установить точки соприкосновения с коллегами из других коллективов. Собирайте «обратную связь» у членов своей команды и говорите с другими специалистами о возможном улучшении продукции. Если же вы попытаетесь дезавуировать коллег перед лицом команды, то лишь осложните ситуацию. Так что, даже если вы недовольны работой других команд, постарайтесь на публике сохранять по отношению к ним позитивный и поддерживающий настрой.

Если в вашей команде отсутствует атмосфера единства, подумайте над возможностями организовать межличностные контакты не только вокруг работы. Пообедайте целой командой; организуйте ранний уход с работы в пятницу, чтобы всем вместе сходить на какое-то мероприятие; если члены команды обмениваются в минуты отдыха незамысловатыми шутками из популярных комедий, откликайтесь; не ленитесь расспрашивать сотрудников о домашних делах. Все это способствует созданию атмосферы единства. Будучи молодым менеджером, я неохотно прибегала к таким приемам в работе с коллективом, но позже поняла: даже самые завзятые интроверты все равно хотят ощущать хоть какую-то причастность к общему делу. Если в вашей команде, по счастью, нет конфликтных людей, описанных выше, то даже скромные усилия по тимбилдингу могут сделать отношения между людьми значительно более теплыми.

Спросите технического директора: как правильно руководить бывшим коллегой

Меня только что повысили до руководителя группы, при этом я обошел своего коллегу, старшего инженера, тоже претендовавшего на эту должность. Как мне разрешить эту ситуацию, чтобы не оттолкнуть его и принять новую роль?

Вы можете оказаться в очень деликатной ситуации, и первое, что нужно сделать, — это признать ее. Если вы сейчас управляете бывшим коллегой, имевшим равную с вами должность, то нужно признать: это несколько странно. Будьте честны и откровенны с этим человеком: да, вы хотите сделать максимум на новой должности и надеетесь на его помощь. Он нужен вам, чтобы честно говорить о том, что в команде идет хорошо, а что — плохо. Не бойтесь демонстрировать ему некоторую уязвимость, поскольку сразу добиться совершенства в новой роли вам вряд ли удастся.

И еще: помните, что характер вашей работы с назначением существенно изменился. Как руководитель этого человека вы, возможно, приобретете возможность действовать вопреки его решениям, однако поступайте очень осторожно. Использование менеджерских полномочий, чтобы брать верх в инженерных решениях — плохой путь. Сопротивляйтесь соблазну мелочно опекать людей, особенно бывших коллег. В глубине души у них все-таки останется ощущение, что вас вознаградили, даже если они сами не хотели становиться менеджерами. Ставя под вопрос все их действия и стараясь самостоятельно принимать каждое решение, вы только усугубите это ощущение.

Выход один: постепенно освобождаться от предыдущей работы, возлагая на себя все более трудоемкие обязанности по управлению людьми. Каждый шаг вверх по лестнице менеджмента будет означать добавление новых функций и освобождение от некоторых прежних. Ситуацию можно повернуть в свою пользу, предоставив коллегам большую свободу действий в инженерных вопросах, ранее бывших вашими. У вас также появится возможность поставить новые, более сложные задачи перед молодыми членами команды. Хотя во многих компаниях, связанных с производством софта, начинающие менеджеры продолжают писать код, здесь от менеджеров ожидают участия в создании менее объемных блоков кода, в устранении ошибок и расширении функций программ, а не в разработке принципиально новых систем.

В процессе происходящих с вами перемен ваша цель должна состоять в том, чтобы показать команде, что вы привержены ее успеху. Ваша новая роль ничего не забирает у членов команды — она просто наделяет вас новыми обязанностями, раньше становившимися объектом внимания или лежавшими на ком-то другом. А какие-то из ваших старых обязанностей переходят теперь к другим членам коллектива.

Ваша команда не станет успешной, если все уйдут, поскольку не смогут переносить работу с вами. Они будут суперчувствительны к любым несогласиям или к тому, что определят как ваши попытки узурпировать власть. Они даже могут пойти на какие-то действия, подрывающие ваш авторитет. Проявляйте стойкость. В конечном счете профессиональная зрелость в процессе служебной трансформации принесет плоды.

Щит для команды

Многие рекомендации молодым менеджерам сводятся к тому, что если они хотят быть эффективными управленцами, то им нужно научиться пользоваться «щитом» (или, грубее, «зонтом от дерьма»). Они должны помогать команде сосредоточиваться на необходимой работе, не давать отвлекаться на конфликты и интриги, случающиеся в компании.

У меня к этой рекомендации смешанное отношение. Я действительно думаю, что команды, без необходимости открытые навстречу драматическим событиям, не касающимся их напрямую, отвлекаются и подвергаются ненужным стрессам.

Если вы руководите командой инженеров-программистов, ей не обязательно быть озабоченной межличностными конфликтами в подразделении по поддержке клиентов. Часто с затаенной гордостью я наблюдала, как моя команда продолжает ровно работать, хотя мне самой кажется, что все вокруг в компании просто полыхает от проблем. Любому работнику важно понимать: он может и должен сосредоточиваться на том, что может изменить, на что может повлиять, не обращая внимания на прочее. Конфликты на рабочем месте — чаще всего не что иное, как чьи-то упражнения в эгоцентризме.

Так что да, защита команды от отвлекающих моментов значит много. Или, другими словами, очень важно оказывать членам команды помощь в осознании ключевых целей и выработке умения концентрироваться на достижении. Однако нереально ожидать, что вы можете защитить команду от всего. Иногда бывает даже полезно ввести какие-то стресс-факторы внутрь команды. При этом цель не в том, чтобы создать у членов команды психологическое напряжение. Дайте им возможность понять общий контекст работы. Идеалисты в отношении «щита» иногда полагают, что введение команды в контекст событий и обеспечение мотивации лучше всего обеспечивается постановкой ясных целей. Однако люди обычно нуждаются в дополнительных пояснениях относительно того, почему ставятся именно эти цели, а следовательно, в разъяснении проблем, требующих решения. Ваша команда должна понимать: если к ноябрю система не будет закончена и запущена, дальше возникнут серьезные производственные проблемы. Адекватное понимание контекста помогает команде принимать правильные решения относительно того, на чем и как сосредоточивать усилия. И не всегда вам как менеджеру необходимо самому принимать решения.

Другая ошибка в использовании метода щита — в отрицании того, что вне команды происходят драматические события. Если в другом подразделении компании произошло сокращение и ваша команда узнаёт об этом не от вас, а от посторонних людей, то вы не защищаете команду от неприятностей, а создаете ситуацию, когда подчиненные считают: происходит нечто ужасное, и никто не хочет этого признать. Если, наоборот, вы сообщаете команде о событиях в компании открыто и без излишних эмоций, то лишаете слухи почвы и быстро нейтрализуете негативное воздействие информации на команду.