От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 32

Лидия знает, что данный проект очень важен для команды. И, прося увеличить количество работников, она рассказывает всей команде, почему решила взяться за такой крупный проект. Работая с командой над выработкой приоритетов, Лидия помогает ее членам преодолеть разногласия по поводу наиболее подходящих технологических методов, открывает перед ними возможности предложить свои варианты и выслушивает встречные мнения и оценки. Команда Лидии считает ее жесткой, но справедливой. И хотя в группе бывают разные мнения, в целом команда хорошо справляется с трудностями и в ней царит атмосфера сотрудничества.

Понятно, что в таких сложных условиях Джейсон не справляется с конфликтом, а Лидия действует правильно. Хотя кажется, что демократический стиль Джейсона должен был бы привести к усилению команды, его неспособность сказать «нет» или взять на себя ответственность за решение приводит к тому, что никто не чувствует себя защищенным. Трудно предположить, какие события произойдут в команде Джейсона: вместо руководства командой он допускает ситуацию, когда команда руководит им.

Когда члены команды постоянно ссорятся и не соглашаются друг с другом, быть главой очень трудно. Такая команда зачастую может быть слабой. Существует понятие «искусственная гармония в межличностных отношениях». И менеджеры, избегающие конфликтов, зачастую придают такой гармонии большее значение, чем здоровым рабочим отношениям. Но все же создавать в команде естественную безопасную среду, в которой могут устраняться разногласия, значительно лучше, чем делать вид, что никаких разногласий в коллективе не существует.

Что нужно и чего не нужно делать в управлении конфликтами

Не полагайтесь исключительно на консенсус или голосование. Консенсус может выглядеть психологически убедительным. Но он подразумевает, что все, кто участвовал в соответствующем голосовании, лица нейтральные, одинаково заинтересованные в различных исходах ситуации и в равной степени владеющие ее контекстом. Эти условия очень редко соблюдаются в командах, где каждый член обладает различным уровнем компетенции и разные люди выполняют разные роли. Как в случае, когда команда «забаллотировала» проект Чарльза, решения коллектива могут быть очень жестокими. Не заставляйте людей принимать участия в голосованиях, заведомо ничего не дающих. Если уж вам нужно довести до членов команды неприятные новости или решения, лучше сделайте это сами.

Установите прозрачный порядок принятия общих, «неперсонализированных» решений. Когда вы хотите позволить группе принимать те или иные решения, у нее должны быть четкие стандарты для оценки таких решений. Начните так: добейтесь от каждого члена команды понимания целей, рисков и вопросов, требующих ответов, прежде чем решение будет принято. Если вы передаете право решать кому-либо из членов команды, проинформируйте остальных, у кого еще будет запрошено мнение и кто должен быть проинформирован о решении или плане.

Не старайтесь закрывать глаза на назревающие проблемы. Стремление избегать конфликтов проявляется еще и в неспособности менеджеров обращать внимание на проблемы, пока они не зайдут слишком далеко. Если, доводя до сотрудника заключение по его работе, вы сообщаете о негативных оценках, это не должно оказаться для него сюрпризом. Могут быть нюансы, не до конца продуманные до написания заключения, но если у сотрудника серьезные проблемы в работе, он должен узнать о них сразу же, как только вы их заметили. Если же вы их не замечаете, а узнаёте о них при написании заключения благодаря обратной связи от коллег, это нехороший знак. Возможно, это указание на вашу невнимательность: вы при личных встречах с членами команды уделяете недостаточно времени обсуждению проблем, возникающих в отношениях с коллегами.

Не драматизируйте подходы к решению тех или иных проблем. Существует различие между разрешением конфликта и культивированием недостатков. Вы хотите дать возможность людям высказать обиды и расстройства? Тогда помните про разницу между выпусканием пара и реальными межличностными проблемами. Используйте личные суждения по поводу того, на что обратить внимание, а что попросту опустить. Ключевые вопросы здесь следующие: является ли данная проблема застарелой? Замечали ли вы ее сами? Касается ли она многих членов команды? Возможны ли какие-то столкновения интересов или искажения в восприятии ситуации? Ваша цель — определить проблемы, делающие работу команды менее эффективной, и разрешить их, а не в том, чтобы превратиться для команды в психоаналитика.

Избегайте конфликтов с другими командами. Как ни странно, менеджеры, стремящиеся избегать конфликтов, часто конфликтуют с другими командами. Они склонны защищать свой коллектив и агрессивно реагируют на то, что воспринимают как угрозу со стороны. Когда что-то идет не так и инциденты затрагивают несколько команд, такой менеджер с пеной у рта требует справедливости по отношению к своему коллективу или возлагает вину за возникшую ситуацию на другие команды. Иногда это своеобразный выход ощущения неполноты контроля в своей команде. Один приятель сказал мне: «Я не говорил своей команде и 10% того, в чем ей необходимо совершенствоваться, потому что боялся, что за этими 10% они не услышат 90% моих похвал. Поэтому ответственность за недостатки я перекладывал на другие команды. Я хотел, чтобы в моей команде было больше ответственности, но приходилось придумывать, как сказать это ей помягче».

Не забывайте быть добрым. Для человека естественно и нормально хотеть быть любимым. Многие из нас верят, что путь к любви лежит через то, чтобы нравиться людям. И стремление нравиться становится для нас самоценным. Однако для вас как менеджера цель должна состоять не в том, чтобы быть приятным (nice), а в том, чтобы быть добрым (kind). «Приятный» — это категория вежливости: вы стараетесь найти общий язык и поладить с незнакомцами или новыми знакомыми. «Приятный» — это когда вы говорите «пожалуйста» и «спасибо», придерживаете двери и помогаете людям с сумками и тележками. Вы используете слово nice, когда вас спрашивают о самочувствии. Этим словом вы обозначаете, что чувствуете себя хорошо, вместо того чтобы сказать: «Я в ужасном настроении и хочу, чтобы вы оставили меня в покое». «Приятный» — часто употребляемое слово в обычном разговоре. Но как менеджер вы вступаете с людьми в гораздо более глубокие отношения, и здесь важнее быть добрым. Проявление доброты — сказать человеку, еще не готовому к повышению, что он не готов. И подкрепить это рекомендациями по его текущей работе, чтобы, осуществив желаемое, он добился повышения. Не по-доброму запутывать его словами: «Может, тебя и повысят», — а потом смотреть на его неудачу. Доброта в том, чтобы честно сказать кому-то: его поведение на совещаниях мешает команде. Это неудобно и дискомфортно, но часть вашей работы как менеджера как раз и состоит в таких трудных разговорах.

Не бойтесь. Стремление избежать конфликтов часто продиктовано страхом. Мы боимся ответственности за решения. Мы боимся своей излишней требовательности. Мы боимся, что люди уйдут из команды, если мы доведем до них негативную обратную связь. Мы боимся не нравиться людям и боимся неудач при принятии на себя рисков. Хотя некоторые наши страхи естественны, а беспокоиться о последствиях конфликтов — мудрая привычка.