От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 26

Так что если ваша команда состоит в основном из работников уровня Е₂—Е₃, вам необходимо готовить подчиненных к тому, чтобы они могли продвинуться в должности раз за пару лет. К счастью, обычно так и происходит. Если только вы не тормозите чье-нибудь продвижение, процесс идет автоматически. Ваша работа с командой заключается в том, чтобы научить коллег умению самостоятельно планировать работу, делать ее в соответствии с предварительными оценками и учиться на ошибках. Свидетельство возможности продвижения работника — самостоятельно завершенные им проекты или созданные программные функции, участие в поддержке пользователей программного обеспечения, в том числе работа на горячей линии, а также вовлеченность в совещания команды и планирование.

Для вас как менеджера важно с самого начала понять, по каким правилам осуществляется карьерное продвижение работников в компании. В каждой организации процесс имеет свои отличия, и, скорее всего, вы сами оказались в своей роли, потому что благополучно прошли через него. Если вы не знаете, как он осуществляется, спросите своего руководителя. Как принимаются решения? Насколько заблаговременно вы должны готовить материалы на повышение сотрудников? Существуют ли лимиты на количество повышений за каждый конкретный год? По мере того как вы узнаете соответствующие правила игры, рекомендую вам быть откровенным, давая информацию своей команде. Когда работники хотят повышения, но в чем-то не вписываются в процесс, разъяснения по поводу процесса могут помочь им понять, что нужно изменить в работе или поведении.

Вам также следует научиться выделять проекты, помогающие продвинуть ваших сотрудников. Старайтесь поручать эти проекты тем, кто заслуживает повышения. В качестве менеджера вы обычно хорошо знаете перспективу: получит ли команда тот или иной проект. В зависимости от того, каким образом команда будет участвовать в них, вы можете либо напрямую поручать эти проекты своим работникам, либо поощрять их самостоятельно выдвигать себя на проекты, соответствующие их целям саморазвития. Всегда внимательно следите за возникающими возможностями: благодаря им члены вашей команды могут расти над собой и самосовершенствоваться.

Эта работа будет претерпевать определенные изменения по мере того, как члены вашей команды будут становиться старше по должностям и опыту. Многие работники не будут расти выше определенного уровня, по крайней мере в той же компании или группе. Чем старше по должности становятся люди, тем меньше у них возможности проявить лидерские качества или подтвердить свою ценность для компании. Иногда вы ничего не можете с этим поделать, и остается только адресовать таких работников к другим руководителям в других подразделениях компании за советами и руководством. Несмотря на то что терять таких работников может быть больно, в другой команде или даже другой компании с новыми проблемами им может быть лучше.

Во многих компаниях принято, что до продвижения на очередную ступень карьерной лестницы работник уже должен некоторое время поработать на ней. Такая практика существует, чтобы предотвратить действие «принципа Питера»11: согласно ему работники повышаются «до уровня некомпетентности». Она также служит сигналом: на более высоком уровне могут работать и другие члены вашей команды. Помните об этом, задумываясь о карьерном росте сотрудников. Если в вашей команде отсутствует потенциал роста, потому что на более высоких должностях не хватает вакансий, это может свидетельствовать о том, что вам следует реорганизовать работу группы и дать ее членам возможность брать на себя большую ответственность.

Трудные ситуации: увольнение отстающих

Одна из самых сложных ситуаций в работе любого менеджера — необходимость увольнять сотрудников за недостаточно эффективную работу.

Об этом трудно писать, потому что сегодня даже в небольших компаниях многое в вопросе увольнения работников определяется отделами персонала. Здесь есть свои положительные и отрицательные стороны. Для вас как менеджера положительный момент (хотя и спорный) — то, что при решении таких вопросов нужно следовать определенной практике и процедурам. Узнав, что какой-то сотрудник недорабатывает, руководство компании может заставить вас написать документ под названием «План улучшения работы». Это набор ясно сформулированных целей, их работник должен достичь за точно установленное время. Если это удается, его снимают с плана и все кончается хорошо. В противном случае его увольняют. В зависимости от компании иногда такой план действительно становится попыткой развернуть сотрудника в нужную сторону. Но чаще он составлен так, что человек не может надеяться на его реализацию в отведенное время, и, по существу, план превращается в великодушный жест по отношению к сотруднику: ему предоставляют время найти новую работу перед увольнением.

Как бы ни был построен процесс увольнения в компании, процесс подготовки сотрудника к увольнению должен начинаться задолго до того, как с помощью отдела персонала будет подготовлен «План улучшения работы», а тем более до официального увольнения. Главное правило менеджмента — не допустить никаких сюрпризов, особенно негативного плана, для того, кого собираются уволить. Вы точно должны знать, что человек обязан делать согласно своей должности. Если он этого не делает, вы должны на возможно ранней стадии, и неоднократно, разъяснять ему, в чем он не соответствует ожиданиям.

В идеале вы должны знать детально, какую работу должен выполнять данный сотрудник. Если он ее не выполняет в полном объеме, вы должны сказать ему: «Делайте А, Б и В. Будьте добры». Но, разумеется, как и во всех воображаемых идеальных ситуациях, реальность редко бывает такой простой.

Обычная реальная ситуация развивается примерно так. Ваша сотрудница Джейн работает в команде несколько месяцев. Она не слишком быстро входила в процесс работы, но вы великодушно проявили понимание: код не находится в совершенном состоянии, да и только на то, чтобы освоить профессиональный жаргон программиста, новичку нужно несколько месяцев. Но вот прошло полгода, и, оглядываясь назад, вы не видите у Джейн никаких особых достижений. На самом деле несколько заданий, выполненных ею к данному моменту, оказались неудачей: она опаздывала с завершением, в ее кусках кода имелось много ошибок (иногда в ее работе присутствовало и то и другое).

На бумаге ситуация выглядит однозначно. Скажите Джейн, что она пока не удовлетворяет необходимым требованиям, что темпы ее работы низки, качество невысоко, и поставьте перед ней жесткое задание. Но у Джейн есть оправдания, и некоторые из них вполне убедительны. Первый месяц ее работы был прерван юбилеем компании, потом вы неделю были в отпуске, и Джейн не к кому было обратиться с вопросами. В действительности это звучит даже немножко так, будто проблема в вас и в команде, а не в Джейн.

Эта ситуация поясняет, почему оценки, рекомендации и замечания вы должны доводить до работников как можно раньше и как можно чаще, фиксируя для себя их содержание. Обратная связь от вас к подчиненному должна иметь форму разговора. Если вы избегаете давать работнику негативные оценки, пока ситуация не закипит, вы столкнетесь с кучей оправданий, и что потом делать? Некоторые менеджеры на свой страх и риск не примут оправдания и будут терять работника за работником перед лицом недоброжелательной команды, считающей, что приход новичков в коллектив, их подготовка и постановка перед ними ясных целей организованы неправильно. С другой стороны, некоторые менеджеры будут принимать любые оправдания до тех пор, пока проблемы уже не удастся заметать под ковер. А команда в таком случае будет разозлена бездействием менеджера в отношении отстающего работника.