От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 25

Избегайте сюрпризов

Перед тем как составлять заключения на работников, расскажите им, что это за документ. Если кто-то из членов команды постоянно недорабатывает, заключение не должно быть первым случаем, когда он узнает, что им недовольны. Точно так же, если вы пишете заключение на недавно повышенного работника, то должны подготовить его к тому, что и оцениваться его работа будет на основе более высоких требований.

Запланируйте время, чтобы обсудить заключение с работником

Обычно я передаю работнику заключение по его работе вечером накануне того дня, когда оно должно быть выпущено. Это позволяет сотруднику прочитать заключение дома и прийти на встречу со мной готовым к обсуждению. Даже несмотря на то что член моей команды уже ознакомился с заключением, я начинаю разбирать каждый абзац, начиная с его достижений и сильных сторон. Не позволяйте своим сотрудникам опускать эти разделы и переходить к рекомендациям по улучшению работы и самосовершенствованию. Многие люди испытывают неудобство, когда их пространно хвалят, но опускать эту часть заключения — значит принижать ценность человека, его способностей и возможностей к совершенствованию и саморазвитию.

Иногда заключения сопровождаются формализованными оценками, расположенными по определенной шкале, например от одного до пяти, или соответствующими вербальными обозначениями («не отвечает требованиям», «требованиям соответствует» или «требования превосходит»). Если вы столкнетесь с этим, будьте готовы, что здесь встретитесь с наибольшими трудностями, обсуждая с кем-либо любые оценки, кроме отличных. По моему опыту, людям не нравится слышать оценку «соответствует требованиям», особенно на начальных этапах карьеры. Вы должны приходить на обсуждение заключений готовыми глубоко обосновать выставленную оценку, включая и примеры, как данный работник может заслужить более высокую.

Спросите технического директора: определение потенциала

Иногда люди делают принципиальные ошибки, определяя потенциал других людей. Они видят потенциал как набор врожденных качеств или что-то, определяемое образованием или опытом. «Он же учился в прекрасном университете, так что обладает большим потенциалом!» «Она очень убедительно говорит, поэтому обладает большим потенциалом!» «Он красив, высок ростом и выглядит мужественно, поэтому у него большой потенциал!» Искаженное восприятие приводит к тому, что мы неправильно оцениваем потенциал конкретного человека и вдобавок зачастую долго придерживаемся ошибочного взгляда уже после того, как увидели, что потенциал был иллюзией.

Хочу высказать вот какое соображение. Тот, кто не продемонстрировал никаких способностей, хотя работает в компании достаточно давно, скорее всего, и не обладает никаким особенным потенциалом, во всяком случае, в рамках данной компании. И неважно, в каком университете он учился, как хорошо умеет говорить, какого он роста… если работник проработал в компании достаточное время и ничего не показал, значит, его потенциал — всего лишь плод вашего воображения (или когнитивных искажений).

Реальный потенциал человека проявляется быстро — в упорном труде, выдвижении ценных предложений по проблемам и помощи команде в областях, раньше оставленных без должного внимания. Человек с хорошим потенциалом, пока не выдавший высоких результатов, может принести команде пользу как никто другой. Редко бывает, чтобы человек с хорошим потенциалом плохо работал, хотя иногда можно заметить у таких людей недостаточную результативность. Зачастую решение проблемы в том, чтобы передвинуть такого человека на участок, где его потенциал раскроется в большей степени. Человек, который с трудом справляется с каждодневным тикетингом кода, наделен чутьем визуализатора, поэтому он может принести больше пользы в роли UI/UX-дизайнера — то есть специалиста, занимающегося проектированием пользовательских интерфейсов. Хороший программист, умеющий быстро решать сложные проблемы, но ненавидящий планирование, лучше подходит для команды разработчиков.

Не путайте потенциал в понимании школьного учителя и потенциал, интересующий вас. Вы не занимаетесь формированием юных умов; вы просите сотрудников качественно выполнять работу и способствовать развитию компании. Так что потенциал в вашем случае должен быть привязан к конкретным действиям и производимым ценностям. Даже если это не обязательно то, что хотели произвести вы. Чем скорее вы переживете разочарование оттого, что так называемый «человек с большим потенциалом» не продемонстрировал его, тем скорее найдете в своей команде звезд с подлинным потенциалом и дадите им полностью реализоваться.

Помощь подчиненным в карьерном росте

Одно из самых крупных продвижений в должности случилось у меня в период работы в финансовых организациях. В финансовом мире странный набор статусных должностей. Еще со времен, когда многие организации строились на принципах партнерства, в нем сохранились такие позиции: ассоциированный член, вице-президент, исполнительный директор и партнер. Решающее назначение — на пост вице-президента. Получение этой должности является (или являлось) знаком, что человек доказал свою ценность, чтобы фирма выстраивала с ним длительные карьерные отношения. Так что если вы становитесь вице-президентом, это служит сигналом будущего успеха. Выдвижение на должность вице-президента — сложный процесс, происходящий только раз в год и осуществляющийся при участии старших должностных лиц организации.

Мой руководитель объяснил мне это дважды. В первый раз, когда я была выдвинута на пост вице-президента, мы с ним прошлись по всем материалам, необходимым для этого назначения. Да, завершенные проекты. Но к этому еще лидерские качества и работа за пределами сферы моей команды. Во второй раз я столкнулась с этим процессом, когда готовила пакет материалов в пользу человека, работавшего на меня. Мы собрали все возможные свидетельства его соответствия должности, включая письмо от пожарной охраны, положительно оценивающее его серьезность в отношении обязанностей ответственного за противопожарную безопасность по этажу. Оба назначения прошли успешно, но в отношении себя у меня нет сомнений: я преуспела хотя бы отчасти благодаря тому, что мой шеф (он же наставник) точно знал правила игры.

Если вы менеджер, то играете ключевую роль в должностном росте членов вашей команды. Иногда только вы будете решать, кто из подчиненных достоин повышения. Но более распространена практика, когда вопрос о продвижении по карьерной лестнице решает руководство компании или специальная комиссия. Так что вам нужно не только выдвигать обоснованные идеи насчет повышения подчиненных, но еще и обеспечивать формальный процесс повышения.

Как обычно выглядит этот процесс? Как правило, пару раз в год вы оцениваете подчиненных. Вы смотрите на уровень их работы и спрашиваете себя: приближается ли кто-нибудь к следующему уровню? В том, что касается выпускников колледжа, сразу поступивших работать в компанию, ответ, как правило, положительный. В настоящее время свежие выпускники получают повышение как минимум один раз за первые два года, потому что при приеме на работу компании руководствуются принципом «либо вверх, либо в сторону».

Чтобы прояснить этот вопрос, возьмем пример компании Famous BigCo. Она нанимает выпускников колледжей на должности уровня Е₂ (на должности Е₁ принимают стажеров). В компании существует такая практика: если работник в течение двух лет не демонстрирует способность пройти уровень Е₂, то здесь у него нет будущего. Эта политика относится к уровням Е₂—Е₄, однако работник может на всю жизнь застрять на должности Е₅.