От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов - читать онлайн книгу. Автор: Камиль Фурнье cтр.№ 23

Создание корпоративной культуры с постоянной обратной связью

Когда я упоминаю заключение о работе, что приходит вам в голову? Вы морщитесь? Закатываете глаза, изображая впустую потерянное время, или ругаетесь при мысли о необходимости делать эту работу? А может быть, на вас нападает страх при мысли, на какие новые неожиданные недостатки вам укажут? Или вы ощущаете некоторое нервное возбуждение, ожидая узнать, что думают о вас люди?

Если вас передергивает при упоминании заключений о работе, вы не одиноки. К сожалению, не всякий менеджер серьезно относится к ним. Но, управляя людьми, вы располагаете большой властью, и подчиненные привыкают, что их работа оценивается. Это начинается гораздо раньше, чем пишутся заключения, — с постоянной обратной связи.

Постоянная обратная связь — регулярное доведение до работников как положительных, так и негативных оценок. Вместо того чтобы оставлять эти вопросы непосредственно на период подготовки заключений, менеджерам рекомендуется отмечать, когда у сотрудников дела идут хорошо, а когда возникают проблемы. В некоторых компаниях в последнее время начинают применять программное обеспечение, облегчающее задачу предоставления и фиксации обратной связи в командах. Однако самое важное — чтобы команда сама приняла культуру регулярной обратной связи. Для менеджера, только осваивающего эту профессию, привыкнуть к постоянной обратной связи означает воспитать в себе навык уделять подчиненным внимание, что, в свою очередь, облегчает поиск и воспитание талантливых работников. Молодому менеджеру также необходимо осваивать искусство неформальных и зачастую непростых разговоров с сотрудниками о результатах работы. Немногие молодые менеджеры чувствуют себя комфортно, когда предстоит похвалить или покритиковать члена команды в беседе один на один. Но такая практика помогает преодолевать естественное смущение.

Можно предпринять несколько шагов, чтобы научиться доводить до подчиненных элементы обратной связи.

Старайтесь глубже узнавать сотрудников. Чтобы научиться доносить до сотрудников свои оценки и рекомендации, во-первых, хорошо узнайте их. Каковы их цели, если они есть? Каковы их сильные и слабые стороны? На каком уровне они работают в настоящее время и в чем им нужно совершенствоваться, чтобы перейти на следующий уровень? Что-то вы можете узнать, прочитав предыдущие заключения о работе сотрудников (если таковые имеются), однако вам следует лично и обстоятельно поговорить с каждым членом команды и выяснить, как он отвечает на эти вопросы. Понимание создаст основу, и на нее вы будете опираться в оценках и рекомендациях. Она поможет вам идентифицировать вопросы, требующие особого внимания.

Наблюдайте за сотрудниками. Вы не можете донести до человека никакую обратную связь, если невнимательны к нему. Я вообще полагаю, что главный позитивный результат цикла обратной связи — не оценки и рекомендации, а сами усилия по его организации, вынуждающие вас внимательнее присматриваться к членам команды. Формирование такой привычки на ранней стадии карьеры менеджера, когда у вас в подчинении еще не слишком много людей, поможет развивать наблюдательность. Прежде всего ищите в команде талантливых и результативных сотрудников. Хорошие менеджеры имеют нюх на таланты и помогают максимально их проявлять. Да, вам также нужно видеть и слабые места работников, и направления для самосовершенствования. Но если вы будете большую часть времени уделять исправлению их слабых сторон, то придете к стилю руководства, подразумевающему постоянную критику.

В работе полезно иметь цель. Так вот, поставьте перед собой цель выявить работников, заслуживающих похвалы. Формирование привычки признавать чужие достижения будет побуждать вас искать объекты для положительной оценки, что, в свою очередь, поможет замечать чей-либо положительный вклад в проекты. Не обязательно раздавать похвалы на публике, но каждый день вы должны находить в своей команде что-то, достойное признания. А еще лучше, если каждую неделю вы будете находить что-то хорошее в работе каждого подчиненного.

Не перегружайте исходящую от вас обратную связь и добивайтесь, чтобы она была регулярной. Начинайте с позитивной обратной связи. Доводить позитивные оценки и рекомендации до подчиненных одновременно и легче, и приятнее, чем делать критические замечания. Как молодому менеджеру вам не стоит забираться в дебри коучинга. Многие люди реагируют лучше на похвалу, чем на критику. И вы даже можете эффективно подводить их к исправлению ошибок, особо подчеркивая то, что им удалось сделать хорошо.

Позитивные оценки, скорее всего, создадут благоприятную почву, и когда вам нужно будет высказать подчиненному критику, он скорее к ней прислушается. Когда члены вашей команды видят, что менеджер признаёт их успехи, они станут более открытыми к рекомендациям по совершенствованию тех или иных сторон деятельности. Работник совершил ошибку? Скажите ему об этом не откладывая. Однако постоянная обратная связь — больше, чем текущие замечания. Используйте практику постоянной обратной связи, чтобы высказать подчиненному соображения по недостаткам в его работе, как только они проявляются, не дожидаясь периода подготовки заключений: тогда придется вести неприятные разговоры.

Бонус: занимайтесь с подчиненными коучингом10. В заключение следует отметить: постоянная обратная связь дает наилучшие результаты, если менеджер соединяет ее с коучингом. В соответствующих ситуациях используйте коучинг, чтобы спрашивать людей, что они могли бы сделать по-другому. Когда дела идут хорошо, хвалите их, но одновременно давайте рекомендации по тому, как добиться дальнейшего улучшения работы в будущем. Постоянная обратная связь, подкрепляемая коучингом, — нечто большее, чем просто «хорошая работа». Такая комбинация позволяет вам вникнуть в детали и сформировать с подчиненным отношения партнерства. Вы работаете вместе, ваша цель — самосовершенствование работника.

Почему я называю коучинг «бонусом»? Это не базовый элемент, необходимый для организации хорошей работы подчиненных. Часто могут возникать ситуации, когда у вас нет ни подготовки, ни способностей к осуществлению коучинга, нужного членам команды. Коучинг особенно необходим молодым, а также тем, чей потенциал и желание к персональному и служебному росту явно видны. Ведь многие люди бывают вполне удовлетворены знакомой, привычной и хорошо выполняемой работой. Коучинг в их случае не самое эффективное использование вашего времени. Экономьте ценное время на коучинг для тех, кто воспринимает его.

Заключения по результатам работы

Постоянная обратная связь, даже если она заключается только в регулярном признании хорошей работы сотрудника, — важный практический инструмент в наборе менеджера. Однако она не замещает более формальную оценку работы сотрудника, основанную на панорамном взгляде на 360°.

«Панорама 360°» — система оценок. В нее, помимо менеджерских, входят оценки товарищей по команде, любого из подчиненных и тех, с кем он регулярно взаимодействует, равно как и его самооценка. Например, инженер-программист, не имеющий непосредственных подчиненных, может попросить об оценке двух других инженеров из команды, новичка, чьим наставником он был, и своего менеджера продукта. Подготовка заключений по работе требует много времени, потому объект заключения должен сам предоставлять обратную связь и получать ее. Затем менеджер должен собрать все оценки и рекомендации и суммировать их в отношении оцениваемого лица.