Дифференциальная психология профессиональной деятельности - читать онлайн книгу. Автор: Евгений Ильин cтр.№ 120

109. Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой.

110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.

Спасибо! Проверьте, на все ли вопросы вы ответили в бланке для ответов.

Бланк для ответов

Результат самооценки

Индивидуальные управленческие способности

Методика «Образ идеального руководителя» [23]

Каков образ идеального руководителя в вашем представлении? Проверьте себя, выписав на листе бумаги основные качества идеального руководителя, создайте его описательный портрет, введите свои критерии оценки идеального стиля управления.

После выполнения этого задания у вас появится возможность сверить свое собственное представление об образе идеального руководителя и введенной вами системе оценки его качеств с тем, что предлагает профессор Роберт Блейк.

Для того чтобы ваши рассуждения не ограничивались чисто теоретическими границами и пробудили в вас желание действовать, попробуйте проанализировать стили управления хорошо знакомых вам руководителей. Но начать мы вам предлагаем с себя. А для этого вашему вниманию предлагается тест № 1, позволяющий оценить стиль вашего руководства, а также определить место этого стиля на «решетке менеджмента».

Высказывания в этом тесте касаются разных аспектов поведения руководителя. Исходя из ваших собственных предпочтений, выскажите ваше мнение о том, как поступили бы вы в каждой из описываемых ситуаций. Отметьте, вели бы вы себя соответствующим образом: всегда – В; часто – Ч; иногда – И; редко – Р; никогда – Н. Вариант ответа по каждой ситуации обведите кружком.

Тест № 1. Я – руководитель коллектива

В Ч И Р Н (1). Я действую как представитель этого коллектива. В Ч И Р Н (2). Я предоставляю членам коллектива полную свободу в выполнении работы.

В Ч И Р Н (3). Я поощряю применение единообразных (унифицированных) способов работы.

В Ч И Р Н (4). Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению. В Ч И Р Н (5). Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе.

В Ч И Р Н (6). Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они считают наиболее целесообразным.

В Ч И Р Н (7). Я поддерживаю высокий темп работы.

В Ч И Р Н (8). Я стараюсь направить помыслы людей на выполнение учебно-производственных заданий.

В Ч И Р Н (9). Я разрешаю возникающие в коллективе конфликты.

В Ч И Р Н (10). Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий.

В Ч И Р Н (11). Я решаю сам, что и как должно быть сделано.

В Ч И Р Н (12). Я уделяю основное внимание показателям учебно-производственной деятельности.

В Ч И Р Н (13). Я распределяю поручения подчиненным, исходя из производственной необходимости.

В Ч И Р Н (14). Я способствую разным изменениям в учебном заведении.

В Ч И Р Н (15). Я тщательно планирую работу своего коллектива.

В Ч И Р Н (16). Я не объясняю подчиненным свои действия и решения.

В Ч И Р Н (17). Я стремлюсь убедить подчиненных, что мои действия и намерения – для их пользы.

В Ч И Р Н (18). Я предоставляю подчиненным возможность (за пределами расписания занятий) устанавливать свой режим работы.

1. На поле слева от обведенных кружками номеров предложенных ситуаций проставить единицы там, где есть ответы Р или Н.

2. На поле слева от не обведенных кружками номеров предложенных ситуаций проставить единицы там, где есть ответы В или Ч.

3. Если ситуации 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены единицами, обвести эти единицы кружками, суммировать и сумму проставить в позицию П.

4. Суммировать остальные единицы и сумму проставить в позицию 3.

5. Занести результат в график (рис. 1).

Определение результата опроса по тесту № 1

Для определения пространства целей и введения понятия «идеального» руководителя профессором Р. Блейком была предложена в качестве методики развития организации «решетка менеджмента». Р. Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух «силовых» линий – производством и человеком. Первая «силовая» линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая «силовая» линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить 5 характерных типов управленческого поведения (рис. 1). Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Точка 1.1 – соответствует поведению руководителя, определенному как минимальное внимание к результатам производства и человеку.

Точка 9.1 – это очень «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат – все, человек для него – в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Ответная реакция подчиненных – уйти из-под постоянного давления, найти для этого любой предлог, что соответственно приводит к тотальному контролю со стороны администратора. Б о льшую часть его времени начинают поглощать функции надзора. Характерные черты для такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т. д.

Примечание: Цифры по вертикали – степень выраженности ориентации на персонал (П), цифры по горизонтали – степень выраженности ориентации на выполнение производственных заданий (З).

Рис. 1. «Решетка менеджмента» (характерные типы управленческого поведения)

Руководитель типа 1.9 («мягкий») в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти «семейную» атмосферу в коллективе. Он старательно оберегает свой коллектив от возникающих разногласий. Если руководитель типа 9.1 («жесткий») возникающие конфликты подавляет насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9, наоборот, старается уйти от любого обсуждения причин конфликта в надежде, что возникающие осложнения уладятся сами собой. Под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать и даже перспективные, активные работники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.