Тайная сила. Формула успеха подростка-интроверта - читать онлайн книгу. Автор: Сьюзан Кейн, Эрика Мороз cтр.№ 33

И женщина произносит одно слово. Одно-единственное слово, которое положит начало одному из важнейших протестов в борьбе за гражданские права в XX веке. Одно слово, которое поможет изменить Америку.

Слово «нет».

Водитель грозится сдать ее в полицию.

«Что ж, это вы можете», — говорит Роза Паркс.

Приходит офицер полиции. И спрашивает Паркс, почему та не хочет встать.

«С какой стати вы все приказываете нам, где сидеть?» — спрашивает она.

«Не знаю, — отвечает он. — Но закон есть закон, а вы арестованы».

Розу заключили в тюрьму, а суд признал ее виновной в нарушении общественного порядка и обязал уплатить штраф. В тот же день «Ассоциация улучшения положения негров в Монтгомери» провела собрание в защиту Паркс в баптистской церкви на Холт-стрит, в самой бедной части города. Пять тысяч человек пришли поддержать одиночный протест женщины. Толпа набилась в церковь, где не осталось ни одного свободного места. Те, кто не смог войти, терпеливо ждали снаружи и слушали речь через динамики. К собравшимся обратился пастор Мартин Лютер Кинг. «Приходит время, когда люди устают. Мы собрались здесь сегодня вечером, чтобы сказать тем, кто столь долго и плохо обращался с нами, что наше терпение лопнуло. Мы устали от сегрегации и унижений, мы устали от железных кулаков угнетателей», — провозгласил проповедник.

Он восхвалял храбрость Паркс и заключил ее в объятия. А она стояла молча. Но одного ее присутствия было достаточно, чтобы наэлектризовать толпу.

Ассоциация объявила бойкот автобусной компании Монтгомери, который длился 381 день. Люди ходили на работу пешком, каждый день преодолевая путь в несколько километров, набивались в одну машину. Чернокожие таксисты возили горожан на работу и с работы в такси по цене автобусного билета. Автобусная компания несла огромные убытки. Борьба за отмену сегрегации охватила весь Юг. Американская история менялась на глазах.

Я всегда представляла Розу Паркс статной женщиной, гордой и своенравной, ведь именно так, по моему разумению, должен выглядеть человек, способный противостоять целому автобусу недовольных пассажиров. Однако после ее смерти в 2005 году (она дожила до девяноста двух лет) в многочисленных некрологах ее описывали как тихую, вежливую и скромную. Она была застенчивой и робкой, но обладала «мужеством льва». Ее некрологи пестрели фразами «глубокое смирение» и «тихая решимость». Но как можно быть тихой и решительной одновременно, думала я? Или робкой и отважной?

Паркс и сама замечала этот парадокс, недаром ее автобиография называется «Тихая сила». Само это словосочетание заставляет нас пересмотреть свое представление о силе и стойкости. А почему, собственно, тихие не могут быть сильными? На что еще способны тихони, о чем мы раньше не догадывались?

Прочитав эту главу, вы поймете: тихони могут изменить мир.

Несколько лет назад мне посчастливилось познакомиться с одним из ведущих ученых, изучающих типы личности, доктором Карлом Шварцем из медицинской школы Гарварда. Он объяснил, что наша личность во многом формируется еще до рождения и зависит от особенностей строения мозга и нервной системы. Я уже писала о том, что темперамент (склонность воспринимать мир и вести себя определенным образом) — врожденная особенность, и нельзя просто так взять и изменить его.

Однако наша психика может стать более эластичной. Чувствительные и осторожные могут научиться решимости, импульсивные и открытые — стать более терпеливыми и дипломатичными.

Я называю это теорией эластичной ленты. Мы, интроверты, можем при желании «тянуться», как такая лента, вести себя вполне дружелюбно и непринужденно общаться в большой компании. Но стоит слишком сильно растянуть ее, и она отскочит. Главное — знать свой предел.

Одна из моих любимых историй о том, как интровертам удается преодолевать себя, рассказывает о моей одногруппнице из Принстонского университета Уэнди Копп, намеревавшейся улучшить американское среднее образование. Школы в бедных городах Америки едва сводят концы с концами. В классах очень много учеников, а учителей не хватает. В колледже Копп заметила, что некоторые из ее смышленых молодых одногруппников были бы не прочь поработать в этих городках, имей они такую возможность. Значит, выпускникам колледжей нужна организация, занимающаяся именно этими вопросами (позднее она назовет ее «Учителя для Америки» — Teach for America). Копп начала размышлять над своей идеей и поняла, что ее проект, если он осуществится, даст многим школьникам более глубокое образование.

А еще она знала, что бесплатно такой проект не реализовать, нужны немалые вложения. Уэнди Копп провела исследование и подсчитала, что для старта понадобится примерно $2,5 млн. Эти средства пойдут на привлечение молодых учителей, их обучение и заработную плату. Сама Уэнди в то время училась в университете. Таких денег у нее не было, как и знакомых, располагавших большими средствами. Предстояло искать помощи у сторонних людей.

Для кого-то это не составило бы проблемы. Но Уэнди Копп не обладала качествами типичного общительного «продавца», способного очаровать кого угодно и заставить поддержать свою идею. Она была интровертом и обожала одиночество. В колледже Уэнди отказалась вступать в популярные студенческие клубы. Она любила подолгу бегать по утрам — это помогало ей прочистить мозги. До сих пор помню, как она шла по кампусу (задолго до того, как основала свою организацию). Ее окружала аура решимости, которую я никогда не забуду. И Копп поступила так, как поступил бы в подобной ситуации любой амбициозный, целеустремленный интроверт: отправилась в библиотеку и погрузилась в изучение проблемы. Она исследовала ее со всех сторон и узнала, что необходимо для создания организации.

Затем Уэнди написала письма руководителям тридцати крупных компаний, включая Coca-Cola и авиакомпанию Delta Airlines. Большинство отвергли ее предложение. Некоторые даже не ответили. Но девушка не сдавалась. Она окончила колледж и все лето после выпуска работала одна в маленьком офисе. Разослала несколько сотен писем. Ей удалось добиться личной встречи с техасским миллиардером Россом Перо. Энергичный Перо забросал ее вопросами, она неторопливо ответила на них и, наконец, убедила его, что ее проект стоит вложений. Перо стал одним из первых инвесторов.

Когда недостающая сумма была собрана и организация начала работу, Уэнди столкнулась с новой проблемой: ей было неуютно в роли руководителя. Когда первая группа сотрудников приехала на обучение в Университет Южной Калифорнии, Копп старалась избегать встреч с ними. Учителя вместе обедали в столовой, а Копп не выходила из своего офиса. Это было все равно что пригласить гостей домой на вечеринку и закрыться в своей комнате! Но молодые учителя пугали Уэнди. Позднее она вспоминала эти восемь недель как самые мучительные в своей жизни.

Шли годы, организация развивалась, и Копп поняла, что так больше не может продолжаться. Ей следовало переступить через себя. Пусть ей не нравится встречаться с людьми, но это нужно для дела. Она начала выходить из кабинета, перестала избегать дискуссий, более того — стала их инициатором. Почти каждый день она общалась с людьми с девяти утра до восьми вечера — это много даже для экстраверта, не то что для интроверта! Потом она возвращалась домой, несколько часов спала и просыпалась на рассвете. Теперь у нее появлялось время, которое она могла провести в одиночестве — именно так она и предпочитала работать. Это был изнурительный труд, но все ее усилия оказались не напрасны. «Учителя для Америки» стали одной из самых влиятельных организаций в сфере образования США.