Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 116

Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, большего, чем сумма его составных частей, – продуктивной единицы, от которой на выходе мы получаем больше суммы ресурсов, вложенных на входе. В этом смысле можно провести аналогию с работой дирижера симфонического оркестра, благодаря труду, проницательности и лидерским качествам которого партии отдельных музыкальных инструментов (сами по себе, как правило, не являющиеся самостоятельными музыкальными произведениями) превращаются в живое целое законченного музыкального произведения. Но подлинный автор музыкального шедевра, конечно же, композитор, а дирижер только интерпретирует замысел, вложенный композитором в музыкальное произведение. Между тем менеджер исполняет роль и композитора, и дирижера.

Решение этой задачи требует от менеджера привести в соответствие и сбалансировать три основные функции компании: управление бизнесом, управление менеджерами, а также управление работником и работой. Любое действие, удовлетворяющее потребность в одной из этих функций за счет снижения эффективности остальных, ослабляет компанию в целом. Одно и то же решение или действие должно способствовать повышению эффективности всех трех функций.

Задача создания настоящего целого также требует, чтобы менеджер в каждом своем действии не забывал о необходимости обеспечения эффективности и результатов работы компании как единого целого и вместе с тем принимал разнообразные меры, направленные на обеспечение слаженного функционирования каждой из составных частей этого единого целого. Именно в этом сравнение его с дирижером симфонического оркестра представляется наиболее уместным. Дирижер всегда должен слышать как весь оркестр, так и звучание каждого инструмента в отдельности. Подобно ему, менеджер всегда должен помнить о функционировании компании как единого целого и о деятельности каждого подразделения, например о маркетинговом отделе. Повышая производительность всего предприятия, он в то же время создает поле деятельности и ставит задачи для маркетингового отдела. И наоборот, повышая эффективность маркетинговых исследований, способствует улучшению результатов работы всей компании. Менеджер обязан ставить перед собой двойной вопрос: насколько следует улучшить результаты работы всего бизнеса и в каких именно улучшениях нуждаются разные подразделения компании; в какой степени можно улучшить функционирование структурных единиц предприятия и к какому улучшению результатов работы всего бизнеса это приведет?

Вторая особая задача менеджера – приведение в соответствие каждого конкретного решения и действия с потребностями краткосрочного и долгосрочного развития бизнеса. Менеджер не может пожертвовать ни тем, ни другим, не поставив под угрозу благополучие всей компании. Он обязан, так сказать, без устали заниматься решением повседневных проблем, ни на минуту не забывая при этом о стратегических перспективах. Прямо скажем, решение такой двуединой задачи требует от менеджера поистине способностей виртуоза. Если он не позаботится о нескольких ближайших днях своей компании, то через несколько ближайших лет она может вообще прекратить существование. Все поступки менеджера должны быть оправданы и с точки зрения целесообразности, и с точки зрения основной стратегической цели компании и ее принципов. Если он не в состоянии сбалансировать краткосрочную и долгосрочную перспективы, то по крайней мере должен пытаться сделать это. Ему следует скрупулезно проанализировать, чем придется пожертвовать в долгосрочной перспективе ради защиты текущих, сиюминутных интересов компании, или, наоборот, от чего нужно отказаться сегодня во имя видов на будущее. Разумеется, в обоих случаях стоит позаботиться о минимизации возможных потерь. К тому же менеджер обязан как можно быстрее ликвидировать последствия таких потерь. Менеджер живет и действует в двух временных измерениях (настоящем и будущем) и несет ответственность за успешное функционирование всей компании и возглавляемого им подразделения.

Каждому менеджеру приходится заниматься многими делами, которые нельзя назвать управленческими. Он может тратить на них большую часть своего времени. Менеджер по продажам занимается статистическим анализом или ведет переговоры с важным клиентом. Начальник участка ремонтирует станок или составляет производственный отчет. Начальник производства разрабатывает планировку нового завода или занимается испытаниями новых материалов. Президент компании прорабатывает детали банковской ссуды или проводит переговоры о подписании крупного контракта – или скучает на торжественном ужине в честь сотрудников-ветеранов. Все эти дела относятся к какой-то определенной функции – и должны быть выполнены как можно лучше.

Но вся эта работа – дополнительная по отношению к тому, чем должен заниматься менеджер независимо от выполняемой им функции, рода занятий и занимаемой должности, – типичной работы всех менеджеров. Лучшее доказательство этого – возможность применить к работе менеджера системный анализ научного менеджмента. Мы можем выделить деятельность, которой человек занимается именно потому, что он менеджер. Мы можем разделить ее на составляющие. Человек способен улучшить результаты своей управленческой деятельности путем более эффективного выполнения этих основных операций.

В работе менеджера выделяется пять таких основных операций, которые вместе приводят к объединению ресурсов в живой, развивающийся организм.

Во-первых, менеджер ставит цели. Он определяет, какими должны быть эти цели, а также задачи, которые предстоит решить в каждой области целей. Он решает, что должно быть сделано для достижения целей, и способствует их достижению, доводя их до сведения людей, которые своим трудом обеспечивают нужный результат.

Во-вторых, менеджер выполняет организационную работу. Он анализирует все необходимые категории деятельности, решения и отношения. Классифицирует работу и разделяет ее на управляемые виды деятельности, а виды деятельности делит на управляемые виды работ. Менеджер группирует эти организационные единицы и виды работ в определенную организационную структуру. Он подбирает людей для управления организационными единицами и выполнения тех или иных видов работ.

В-третьих, менеджер старается создать у работников мотивацию и обменивается с ними информацией. Трудовой коллектив он формирует из людей, которые отвечают за выполнение тех или иных видов работ. Он делает это, используя определенные способы управления людьми, а также во взаимодействии с теми, кем он управляет. Он мотивирует подчиненных материальными и нематериальными стимулами, поощряя их за хорошо выполненную работу, а также за счет продвижения по службе. Он постоянно обменивается с сотрудниками информацией, поступающей как от руководителя к подчиненным, так и от подчиненных к руководителю.

В-четвертых, еще одной составляющей работы менеджера является оценивание, в котором менеджер использует определенные критерии и показатели. Трудно назвать более важные факторы, которые обеспечивали бы высокие результаты деятельности всей компании и каждого ее работника в отдельности, чем эти критерии и показатели. Менеджер следит за тем, чтобы каждый сотрудник был осведомлен о показателях, отражающих как результаты деятельности всего предприятия, так и отдельного работника. Это знание помогает работнику лучше справляться со своей работой. Менеджер анализирует эти показатели, оценивает и интерпретирует их. Как и в любой другой области своей работы, он сообщает подчиненным (а также своему руководителю) смысл этих показателей и выводы, которые можно сделать на их основе.