Практика менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Питер Фердинанд Друкер cтр.№ 115

4. Чтобы работа сотрудника действительно была работой настоящего специалиста своего дела, нужны две вещи. Во-первых, начальнику не следует постоянно его контролировать. Кроме того, профессиональному работнику необходимо ориентироваться на стандарты производительности и цели. К нему нужно предъявлять высокие требования, а мириться с низкой или средней производительностью или попустительствовать просто недопустимо. Но как именно профессионал будет выполнять свою работу, зависит только от него. Следовательно, его работу следует организовать так же, как и работу менеджера; а его отношения с руководством должны быть такими же, как между менеджером и его начальником. Таким образом, и руководителя для специалистов придется выбирать так, чтобы он мог оказывать своим подчиненным помощь, обучать их и направлять их деятельность. Хорошо бы, чтобы отношения руководителя со специалистами напоминали отношения между студентом последнего курса и студентами младших курсов в университете и как можно меньше походили на традиционные отношения между начальником и подчиненными.

5. Во-вторых, нужно целенаправленно и постоянно выбирать оптимальные варианты расстановки служащих-специалистов, чтобы правильно подобрать рабочее место для человека, который хотел бы посвятить свою жизнь углублению познаний и самосовершенствованию в какой-то узкоспециальной области, или человека, который хочет стать лучшим в мире специалистом, например, по реостатам или налоговым скидкам на амортизацию в налоговом законодательстве. Мы должны также уметь правильно подобрать место для того, кто хочет стать высококлассным специалистом широкого профиля и заниматься не только реостатами, но и другими областями электротехники, или желает посвятить свою жизнь не только налоговому законодательству, но и корпоративному праву. Компании понадобятся не только узкие специалисты, но и специалисты широкого профиля. Специфика научной деятельности позволяет выбрать оптимальный род занятий как для первых, так и для вторых. Однако для каждого из них нужно строго индивидуально подбирать работу, ставить задачи и предлагать возможности для карьерного роста. Кроме того, компании нужно изобрести способы признания, повышения по службе и материального поощрения для наиболее редко встречающегося, но самого ценного из сотрудников – наставника.

6. Наконец, работник умственного труда нуждается в признании – как в компании, так и вне ее – именно как профессионал своего дела. Заслуженным сотрудникам предпенсионного возраста необходимы престижные посты на предприятии, которые четко символизировали бы ценность их вклада в успех компании. Молодым специалистам нужно позволить участвовать в деятельности профессиональных и научных обществ, продолжать образование в университетах или на специальных курсах (без отрыва от производства), а также дать возможность для самообразования и самостоятельного повышения квалификации. В наши дни компании уже предоставляют такие возможности своим служащим. Более того, такие способы повышения профессионального мастерства настолько важны для самой компании, что она просто обязана поощрять и даже вознаграждать молодых специалистов, участвующих в этом движении. Служащий-специалист, заслуги которого признаются предприятием, получает реальный стимул к повышению профессионализма, самосовершенствованию или, по крайней мере, желание шагать в ногу со временем. Возможность получения такого признания в компании, несомненно, будет привлекать к ней наиболее перспективных представителей следующего поколения специалистов, что не так уж мало сегодня, когда потребность в профессиональных работниках постоянно растет, как и спрос на их знания и мастерство.

В наши дни часто приходится слышать о социальной ответственности работника умственного труда, о том, как важно, чтобы он стал «гуманистом в широком смысле этого слова», а не просто узким специалистом в своей области. Поскольку все больше специалистов сегодня работают в коммерческих компаниях, принося пользу обществу на предприятии и с его помощью, им придется доказывать свою ответственность перед обществом посредством своего вклада в успех компании. Им доведется растить свой «гуманизм в широком смысле слова», осознавая свое место в социальной структуре компании и свою связь с ее целями, результатами и организацией.

Правильное управление специалистами относится к числу самых трудных задач, с которыми сталкивается компания. От ее решения невозможно уклониться, заявляя, что служащий-специалист является частью менеджмента. Эту задачу также невозможно решить, считая профессионального работника лишь «разновидностью» квалифицированного рабочего и «товарищем пролетариев», как утверждает традиционная социалистическая доктрина. Чтобы управлять такими людьми, нужно признать, что это особая категория работников. Служащий-специалист должен усвоить управленческую точку зрения, но его основная функция заключается вовсе не в том, чтобы управлять другими. Этот работник самостоятельно определяет свою работу, устанавливает собственные стандарты, а его финансовые стимулы и возможности для карьерного роста ничем не хуже, чем у менеджера (хотя и отличаются). Но нам еще предстоит проделать большую исследовательскую работу и провести немало экспериментов, прежде чем мы поймем, как решить эту задачу. Однако в общих чертах мы уже понимаем и саму проблему, и способы ее разрешения. Сделав это, компания не только ответит на один из важнейших вопросов, но и внесет вклад в решение одной из ключевых проблем современного общества.

«Длинная седая борода» или «универсальный гений»? – Как менеджер выполняет свою работу – Работа менеджера – Информация – эффективный инструмент менеджера – Как менеджер распоряжается своим временем – Главный ресурс менеджера – человек – Главное требование к менеджеру – порядочность – Кого следует называть менеджером – Менеджер как наставник – Основные качества менеджера – дальновидность и моральная ответственность

Насколько я помню, Бисмарку принадлежит следующее высказывание: «Подыскать подходящую кандидатуру на должность министра образования не так уж сложно: подойдет любой человек с длинной седой бородой. Найти хорошего повара гораздо сложнее: это должен быть универсальный гений».

До сих пор в этой книге обсуждался вопрос, в чем заключается работа менеджера. Сейчас нам по крайней мере ясно, что для надлежащего исполнения обязанностей менеджеру недостаточно иметь «длинную седую бороду». Понятно, что для этого недостаточно занимать высокую должность, иметь в распоряжении солидный офис и располагать прочими внешними атрибутами высокого положения. Менеджеру нужны обширные знания и высочайшая работоспособность. Можно ли в таком случае утверждать, что только универсальному гению под силу стать эффективным менеджером? Что в этом деле играет более важную роль – интуиция или метод? Как менеджер выполняет свою работу? И что в его работе и должностных обязанностях есть такого, что отличает менеджера от других сотрудников компании?

Перед менеджером стоят две особые задачи. Никто, кроме него, в компании их не решает. Иными словами, каждый, кто занимается решением этих задач, работает как менеджер.