Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри Пфеффер cтр.№ 47

Исследования показывают, что люди с большей вероятностью помогут тем, кто с ними схож, даже если сходство незначительное и случайное. Можно предположить, что выявлять себе подобных и помогать им – почти автоматическая, бессознательная модель поведения. По данным исследований, даже случайные и не имеющие отношения к делу черты сходства, такие как даты рождения или инициалы, повышают вероятность того, что человек откликнется на просьбу другого о помощи ^[253]. Более того, нас привлекают похожие на нас люди – на самом деле сходство во взглядах и других сторонах личности является одной из важнейших основ влечения людей друг к другу ^[254], – и мы предпочитаем тех, с кем имеем нечто общее, включая сходство в речевых моделях, темпе речи и тембре голоса ^[255].

Короче говоря, поскольку мы предпочитаем то, что напоминает нам о нас самих – это явление иногда называют имплицитным эгоизмом, – люди чаще, чем следует из случайного распределения, живут в штатах, чье название созвучно с их именем, и чаще выбирают профессии, названия которых напоминают их имя или фамилию ^[256].

Для лидеров, заботящихся о других, вывод заключается в следующем: во многих производственных организациях лидеры имеют мало или не имеют вообще ничего общего с теми, кем руководят. Я вспоминаю посещение штаб-квартиры крупной лесопромышленной и бумажной компании в относительно небольшом городке. На этаж, где располагались кабинеты высшего руководства, можно было попасть лишь через двери. Они были постоянно заперты, и рядовые сотрудники не имели права доступа на начальственный этаж. Лидеры часто путешествуют на частных самолетах, и у них есть персонал, который исполняет их пожелания с таким усердием, что им следует быть осторожными в словах, поскольку окружающие могут понять их буквально и поспешить исполнить неосторожно высказанное пожелание. В некоторых компаниях все еще есть столовые для руководства и охраняемая парковка, где места распределены в соответствии с рангом. Все это сокращает не только переживаемый совместно опыт, но даже случайные контакты.

Лидеры испытывают мало общих со своими подчиненными переживаний, особенно учитывая, что все чаще на лидерские позиции приходят люди извне, в том числе и на пост главы компании. Новые лидеры могут прийти из другой отрасли и не иметь общей истории иобщего опыта с рядовыми сотрудниками. Лидеры, назначенные извне, при вступлении в должность не знакомы никому, кроме, возможно, членов совета директоров, которые их нанимают. Почему же лидеры, имеющие мало общего с теми, кем они руководят, – во многих случаях едва знакомые и почти не контактирующие с ними, – должны чувствовать себя близкими своим сотрудникам или заботиться об их интересах? Многие психологические исследования и теории говорят о том, что это маловероятно.

Понимая важность контактов и сходства для налаживания отношений, лидеры, стремящиеся быть ответственными за других, пытаются снизить барьеры для общения и тем самым увеличить контакты с людьми, работающими в их организациях. Например, когда Серхио Накач перешел в Андский регион Kimberly-Clark со штаб-квартирой в Лиме (Перу), он прежде всего устранил физические барьеры, которые препятствовали доступу к высшему руководству. Накач хотел создать атмосферу командной работы и ценил всех сотрудников. Но Накач – исключение. Барьеры, отделяющие руководителей от сотрудников, – обычное дело в штаб-квартирах компаний, особенно в тех частях мира, где склонны подчеркивать иерархию и социальную дистанцию, – например, в некоторых частях Азии и Южной Америки.

Во-вторых, лидеры очень мотивированы к тому, чтобы защитить свою самооценку и чувство собственной компетентности – как и большинство людей, разумеется. Одно из проявлений стремления хорошо думать о себе состоит в том, что вы вините в проблемах организации не себя или своих ближайших коллег, а «внешние факторы», считая, что эти проблемы вызваны действиями и интересами других людей. Этот механизм означает, что лидеры почти всегда дистанцируются от чувства личной вины и вместо этого обвиняют в проблемах других. Так, в течение многих лет Рик Вагонер и другие руководители General Motors возлагали вину за экономические проблемы GM на высокие пособия, выплачиваемые членам профсоюза, многие из которых были бывшими сотрудниками компании. В эти льготы входили пенсии и медицинские cтраховки для пенсионеров, а также выплаты людям, уволенным в ходе сезонного увольнения и ожидающим возвращения на работу. Мысль о том, что проблемы GM могут возникнуть из-за того, что компания выпускала автомобили, которые клиенты ценили не так высоко, как машины конкурентов, – в 2004 г. Toyota выручила в среднем на 30 % больше за каждое проданное транспортное средство, – была бы весьма близкой к истине. А мысль о том, что проблемы с издержками GM были результатом чрезмерно раздутого штата менеджеров, а не зарплат рабочих, определенно попала бы в самое яблочко.

Точно так же руководители авиакомпаний часто объясняют экономические проблемы переплатами работникам, состоящим в профсоюзе, а не стратегией качественного обслуживания клиентов или его отсутствием, из-за чего люди не желают летать их самолетами. Или они объясняют эксплуатационные проблемы, такие как задержки рейсов, заторами в аэропортах, хотя в аэропортах-концентраторах, где часто господствует одна авиакомпания, она и составляла перегруженное расписание рейсов. Если лидеры используют другие группы – сотрудников или, если на то пошло, другие отделы организации – как козлов отпущения, сваливая на них вину за проблемы с производительностью, ждать, что эти лидеры будут заботиться о них, просто глупо.

Исследования показывают, что лидеры приписывают заслуги за хорошую работу компании себе, а в плохой работе винят факторы окружающей среды, над которыми они не властны, предшественников, макроэкономические проблемы, а иногда и другие заинтересованные стороны в организации, особенно рядовых сотрудников ^[257]. Поэтому, когда лидеры верхнего уровня жалуются на проблемы с конкурентоспособностью вследствие высоких затрат на рабочую силу и чрезмерно раздутого штата, они в основном имеют в виду зарплаты и численность людей, фактически выполняющих работу.

Я видел это явление на практике, когда одна чрезвычайно богатая и влиятельная личность в мире финансов заявила на конференции с моим участием в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, что США, наконец, вернулись на путь конкурентоспособности, потому что зарплаты работников автомобильной промышленности – по крайней мере новых сотрудников – опустились ниже зарплат на сопоставимых позициях в Мексике. Его заявление настолько потрясло меня, что я обратился к человеку, сидящему рядом со мной, историку трудовых отношений Сэнфорду Якоби, и уточнил, не ослышался ли я. Да, ошибки не было. Я не стал спрашивать, какие зарплаты у менеджеров в его фирме и в финансовой отрасли в целом и не станут ли Соединенные Штаты более конкурентоспособными, если эти оклады сократить.