Сила других. Окружение определяет нас - читать онлайн книгу. Автор: Генри Клауд cтр.№ 26

Когда я позвонил отцу рассказать об аварии, он на меня не кричал. Мне даже показалось, что ему было весело слушать о моем происшествии после того, как он убедился, что никто не пострадал. Но в своей обратной связи он дал мне понять, что это «моя игра». Он не кинулся меня спасать и дал мне понять, что проблема была моей. Но он и не сказал: «Ты чертов идиот! Вот как ты собираешься встречаться с родителями своей девушки? Я знал, что нам не нужно тебя отпускать в эту поездку». Если бы он так ответил, какую бы реакцию это вызвало во мне? Вероятно, я думал бы о том, каким придурком оказался в глазах отца или каким надо было быть идиотом, чтобы попасть в аварию. Но он так не поступил, и я смог думать о настоящих проблемах – об аварии и неважном начале отношений с отцом своей девушки. Для осмысления этих проблем требовался рост, и отклик, который дал мне отец, создал для меню такую возможность.

Исследования мозга показывают, что новые способности развиваются, когда мы вынуждены справляться с проблемами сами, а не по подсказке других. Мы запоминаем примерно 10– 20 процентов того, что видим, слышим или читаем, но 80 процентов того, что переживаем как обучающий опыт. Когда кто-то дает отклик, оставляющий нас готовыми самостоятельно разрешать проблему, мы учимся.

Исследования также показали, что мы способны дольше удерживать фокус, лучше концентрируемся, более ясно мыслим и лучше обрабатываем информацию, когда не ожидаем негативных эмоций. Они являются препятствием. Когда мы ожидаем стресс, наиболее рабочие части мозга оттесняются на обочину и в дело вступают более низкие, более реактивные зоны.

Применимый и выполнимый

Одна женщина сказала мне: «У меня проблема с партнером».

– Какая же? – спросил я.

– Я не чувствую с ним связи, – ответила она.

– Это нехорошо, – согласился я. – Что вы предпринимали по этому поводу?

– Я ему сказала.

– Что сказали?

– Я сказала, что хочу быть с ним связанной больше.

– Вы сделали что? Вы действительно сказали это парню? Что хотите быть с ним «связанной больше»?

– Да. Что здесь не так? – мой вопрос застал ее врасплох.

– Что же, как сработало? – спросил я.

– Не сработало. Он не стал ничего менять.

– А что он должен был делать по-другому? – спросил ее.

– Устанавливать связь, – сказала она.

– Но… как? Как он должен был делать это? – спросил я. – Связь – это очень специфическая штука. Как он должен был поступать в ответ на просьбу «быть связанным больше»? Вероятно, он понятия об этом не имеет. Спорю, у него остекленели глаза?

– Что же мне было делать? Я пыталась выразить ему свои нужды доступным способом.

– Я вас понял. Похоже, вы правда пытались. Проблема в том, что когда кто-то чего-то не делает, то, вероятно, не знает, как это делать. Так что простое сообщение о том, какого вы хотите результата, не может ему помочь. Если бы вы сказали: «Я хотела бы, чтобы мы проводили несколько вечеров в неделю вместе, гуляли, делились событиями дня», спорю, если вы ему небезразличны, он ответил бы: «Да, с удовольствием».

Разница в том, объяснил я, что такое предложение предусматривает конкретные действия. И он может оценить, допустим, сколько времени уйдет на прогулку и нужно ли ему это вообще. Но не может оценить, чувствуете ли вы с ним «связь».

Она кивнула. Я не указал ей, что действовать нужно было просто «по-другому» или что не нужно было с ним так разговаривать. Я дал ей конкретную обратную связь.

Последствия и боль

Взаимоотношения Четвертого участка не являются палочкой-выручалочкой. Они учат нас ответственности за результаты нашей деятельности. Есть поступки, и есть последствия. Нет более разрушительной для культуры команды вещи, чем попустительство к плохой работе или даже вознаграждение за нее. Такая модель несет однозначный месседж для отстающего сотрудника: «То, что ты делаешь, достаточно хорошо». А более успешным транслирует: «Ваше стремление к совершенству, ваша забота о деле и ваше усердие не имеют ценности».

Джим Бланчард, бывший глава совета директоров AT & T и в течение тридцати пяти лет генеральный директор компании Synovus Financial, удостоенной в 1999 году журналом Fortune звания «Рабочее место № 1 в Америке», как-то согласился ответить на мои вопросы. Я спросил, как его компания достигла таких высот. Он объяснил, что всегда считал, что корпоративная культура так же важна, как бизнес-план.

Много ступеней вело к осознанию этого. Руководство определило ценности и установило внутренние нормы поведения, стимулирующие заботиться о сотрудниках, развивать, уважать, ценить их, предоставлять возможности для роста, помогать им, – и очень серьезно относилось к нарушению этих правил. Бланчард сказал две вещи, которые особенно мне запомнились. Одна из них: команда руководителей давала обещание, что не будет никому назначать начальника, с которым не стала бы работать сама. Вторая – что они не будут терпеть, если с кем-то будут плохо обходиться, притеснять и относиться иначе, чем с вниманием и уважением. Он также объявил своим сотрудникам, что если начальник с кем-то из них плохо обходится, то сначала, конечно, нужно попытаться обсудить ситуацию с обидчиком, но если это окажется бесполезным, то они могут обратиться напрямую к нему, Бланчарду. Он сказал своим сотрудникам, что если не выполнит этого обязательства, то они тем более не обязаны верить всему, что он когда-либо говорил.

Почему эта договоренность была так важна? Она четко и подробно описывала, какого поведения ожидают от людей. Она ясно показывала, что развитие здоровой внутренней культуры – это обязанность каждого. Менеджеры и руководители, не принимающие эти стандарты или не способные им соответствовать, просто не подходят для Synovus. За следующие два года Synovus покинули около двухсот руководителей. Некоторые просто вышли на пенсию. Некоторые проходили тренинги и обучение, но так и не смогли вписаться в требования. Некоторых просто попросили уйти. Некоторые ушли добровольно, выбрав для себя поиск более подходящей среды. А некоторые прошли успешную трансформацию. Итогом стало радикальное улучшение качества управления и рабочей атмосферы. Это признак настоящей внутренней культуры, с обязанностями и ответственностью. И ставка на ее формирование себя оправдала.

Прежде всего это заставило всех сотрудников оценить свои взаимоотношения. У тех, кто недостаточно уважительно относился к другим, был выбор: скорректировать свое поведение или уйти, освободив место тем, кого устраивают предложенные правила. Подобная ясность ведет к повышению самоконтроля. Когда все принимают стандарты, которым надо следовать, и видят последствия их неисполнения, конструктивная обратная связь обеспечивает обучение, развитие и новые уровни достижений.

Не существует свободы без ответственности, но воспринимается эта ответственность лишь в том случае, когда ясны последствия ее неприятия. Стандарты без контроля последствий их реализации – это фантазии, пожелания. И последствия за их неисполнение не могут быть безболезненными: если кто-то не следует стандартам, то теряет что-то важное для себя.