Сила других. Окружение определяет нас - читать онлайн книгу. Автор: Генри Клауд cтр.№ 23

– Да, это так, – ответил я.

– И ты только что угробил его машину.

– Да, так.

– И ты собираешься на неделю остаться гостем в его доме.

– Да, так.

– И он губернатор Техаса.

– Так.

– И первое, что ты должен будешь сказать отцу своей девушки, губернатору Техаса, что ты только что угробил его машину.

– Так. Так что же, папа, что мне делать? Звонить в страховую? В его страховую? Это не моя машина. Я не знаю, как это делается и что здесь вообще надо делать. Как мне сейчас быть?

Снова тишина. А потом он сказал:

– Сын… вот что я знаю. Если ты достаточно взрослый, чтобы попасть в такую ситуацию, ты достаточно взрослый, чтобы из нее выбраться. Но окажи мне услугу. Позвони потом и расскажи, как у тебя это получилось. Не терпится услышать! – Он повесил трубку.

Если бы мне нужно было написать книгу о том, что для меня в тот момент подразумевалось под понятием «ответственность», я не нашел бы слов, но я точно знал, что я чувствую. Ответственным был я и только я. Это была моя авария. Моя девушка. Мой разговор с Его честью. Мои проблемы со страховой – какую из них разыскивать и как проводить расчеты.

Разговор с моим отцом походил на разговор Чарли Никлауса, который повторял своему сыну: «Это не моя игра, сынок. Твоя». Это обратная сторона свободы Четвертого участка. Взаимоотношения Четвертого участка дают нам не только свободу, они также требуют, чтобы вместе с ней мы взяли и ответственность.

Справляться с ответственностью

Однажды я слушал выступление бывшего генерального секретаря США Колина Пауэлла. Он рассказал историю, иллюстрирующую тему баланса между свободой, сопричастностью и ответственностью. Когда он был советником по вопросам национальной безопасности США в администрации президента Рейгана, в его задачи входили встречи с главой государства в Овальном кабинете с докладами о состоянии дел в горячих точках по всему миру. Он рассказывал, что, пока однажды делал доклад, Рейган продолжал смотреть в окно. Спустя какое-то время Рейган сказал что-то вроде: «Ой, смотри, они их едят!»

«Что? О чем он говорит?» – удивился Пауэлл. Он выглянул из окна. Оказывается, пока советник высказывал свою озабоченность мировыми проблемами, президент наблюдал за белками, искавшими во дворе орехи, которые он оставил для них утром. Поведение президента содержало месседж: «Это твоя проблема».

Отношения Четвертого участка не ограждают нас от трудных решений или от ответственности. Например, в бизнесе, когда ваш протеже делает ошибку в первом самостоятельном проекте и вызывает нарекания кого-то из членов команды, вы же не кидаетесь сломя голову устранять проблему, а советуете неопытному менеджеру найти другое решение, изменить подход.

Если речь идет о людях с зависимостью, то взаимоотношения Четвертого участка не дают полномочий пытаться физически препятствовать приему стимуляторов. Но они подразумевают правдивое информирование о последствиях такого поведения. Месседж отношений Четвертого участка: «Я не могу освободить тебя от неприятностей, созданных твоим собственным выбором, но я могу потребовать, чтобы ты за него отвечал».

Конечно, руководители не могут буквально придерживаться политики невмешательства. Именно вследствие подобной потери бдительности многие управляющие больших компаний, члены советов директоров и другие руководители и попадают в неприятности. Вспомните Enron, VW, BP и др. Очевидно, предоставление подчиненным свободы вкупе с ответственностью не означает, что руководство может самоустраниться от выполнения собственных обязанностей.

Необходимо искать баланс. Человека, которого наделили определенными полномочиями, не надо дергать и лишать возможности действовать самостоятельно. Но при этом – и это очень важный аспект управления – руководитель вправе требовать ответственности за последствия принятых решений. В Apple такие люди называются DRI – «непосредственно ответственный сотрудник» (directly responsible individual). И если в процессе сбыта товара происходит сбой, именно этому человеку будет звонить начальник. Это его или ее дело.

Недавно я разговаривал с руководителем, которую я назову Мелисса, она абсолютно довольна работой, выполняемой для ее компании дизайнером-фрилансером (назовем ее Робин). Робин вносит большой вклад в дело, она стала хорошим другом. Но есть проблема: Робин всегда все делает с опозданием. Иногда с большим опозданием. Это вышибало всю команду из графика, поскольку из-за задержек Робин им приходилось догонять и наверстывать. Мелисса решила, что природа их отношений с дизайнером должна измениться. Как бы искренне она ни ценила работу Робин, она вынуждена была признать: «Отсутствие чувства времени, несоблюдение сроков – это не то, чего я хочу. Нашей компании нужен кто-то, кто понимает, как важно соблюдение сроков. Так что я собираюсь сказать ей, что хочу и дальше использовать ее творческие навыки, но «привязываю» ее контракт к соблюдению сроков. Если она нарушит дедлайн, то будет уволена».

Я и прежде уважал Мелиссу, но после этих слов стал уважать еще больше. Были отношения, которые она ценила и которые много дали ее бизнесу. Но она не могла мириться с неисполнительностью. Она собиралась быть в этом вопросе честной. И была честной. Это был сложный разговор, но Робин не стала уклоняться от ответственности и признала проблему срыва сроков. Она объяснила, что порой слишком старается угодить заказчику и потому соглашается на нереалистичные сроки. Она сожалела, что не исполняла обещанного. Но она также призналась, что не уверена, что сможет справляться лучше, если объем работы и сроки останутся прежними.

Это то, что я называю отношениями Четвертого участка. Начальник передал сотруднику полномочия и наступили не очень приятные последствия. Робин приняла ситуацию, не став защищаться или воспринимать ее как личный выпад.

Что же произошло в результате? Уровень ответственности Робин повысился. Она осознала, что переоценивала свои возможности, отвечая «да», когда стоило сказать «нет». И, поняв это, она стала контролировать себя лучше. В следующий раз в подобной ситуации она будет подходить к вопросу более осознанно и помнить о своей привычке обещать слишком многое. Она была готова взвешивать последствия с точки зрения «справлюсь ли я?». Благодаря отношениям Четвертого участка она стала в большей степени готова отвечать за результаты своего выбора. Она оказалась в положении, когда должна была выбирать, менять или нет свое поведение, если ей не нравились его последствия. Это и есть самоконтроль.

Задумайтесь на минуту, как мог бы развиваться этот сценарий. Допустим, Мелисса спустила бы Робин все с рук, слегка ее пожурив. Вероятно, чувства все равно были бы задеты, хотя проблема нарушаемых дедлайнов и не была бы обозначена столь четко. Без этого прямого, честного отклика из Четвертого участка на проблемы со сроками не выиграл бы никто, не произошло бы обучения и роста. Хождение вокруг да около проблемы происходит постоянно, и на работе, и в семьях, и в дружбе. И отношения от этого только ухудшаются, поскольку становятся отравлены невысказанными упреками, недопониманием. И что хуже всего, они не оставляют участникам возможности стать лучше и реализовать свой потенциал (см. 11-ю главу о триангуляции).