Сила других. Окружение определяет нас - читать онлайн книгу. Автор: Генри Клауд cтр.№ 21

Самоконтроль, отнесенность, самоэффективность – все показатели психологического здоровья, которые являются фундаментом результативности, – создаются и укрепляются во взаимоотношениях с другими. Уровень, на который вы взлетите, отчасти зависит от того, найдете ли вы партнера на Четвертом участке, который будет поддерживать вашу способность к самоконтролю, а не оспаривать или пытаться сократить зону вашей ответственности. Самоконтроль формируется, если другие обеспечивают:

– поддержку;

– помощь в росте;

– уважение;

– ответственность.

Давайте на примере Никлауса рассмотрим, как работают эти опции. Как сила другого (его отца) помогла ему создать свою собственную силу?

В предыдущей главе я утверждал, что человеческая деятельность нуждается в топливе, получаемом из отношений. Однако ракетный двигатель – это еще не ракета. Поддержка – не есть результативность. Это важно, но этого недостаточно. Со временем Джек должен – вы должны – сами добить свой мяч.

Несомненно, что впечатляющие достижения Никлауса объясняются темпераментом и генетикой. Но, как мы знаем из его собственных рассказов, большую роль также сыграли полные доверия его отношения с отцом, Чарли Никлаусом, в которых развивалось чувство ответственности. Слова Джека: «Пап, это моя игра» – пришли из Четвертого участка их взаимоотношений, в которых отец был его поддержкой, поставлял топливо. Но он также уважал чувство ответственности Джека и его самоконтроль. Чарли Никлаус поддерживал сына всегда. И он также давал ему нечто важное, что дают все отношения Четвертого участка: право на независимость и ответственность. Этот баланс независимости и поддержки был всегда. Как психолог, могу сказать, что именно этот баланс заложил фундамент развития самоконтроля, который помогал и бить первым айроном, и принимать результаты сыгранных турниров.

В своей книге Golfing with Dad Джек вспоминает о роли отца в ситуации, когда надо было принимать решение, продолжать ли карьеру в качестве любителя по образцу Бобби Джонса (Bobby Jones) или становиться профессиональным гольфистом. Он пишет: «Из наших обсуждений было ясно, что он склоняется к тому, что мне стоит оставаться любителем, но он излагал свое мнение, не оказывая на меня давления, и в конце каждого разговора напоминал, что я должен быть ответственным за собственные решения» (выделение мое).

Настоящая проверка для отношений Четвертого участка – то, что происходит, когда вы выбираете путь, отличный от того, что желает для вас поддерживающий вас человек. Взвесив все факторы, Джек решил перейти в профессионалы вопреки мнению отца. И он стал величайшим игроком в истории игры. Джек говорит про отца: «Он очень ненавязчивый болельщик». Как много людей большого таланта желали бы, чтобы их начальники, родители, сотрудники, супруги или друзья могли вести себя как ненавязчивые болельщики, предоставляя свободу наряду с поддержкой и не отдаляясь, если те решили выбрать другой путь? Это истинное золото».

Никлаус ни в коем случае не говорит о своем отце как о рядовом представителе группы поддержки. У того были свои взгляды и убеждения, и он не одобрял автоматически все, что делал Джек. Как вспоминал Джек: «Он в меня верил, поддерживал мои занятия и всегда был готов прийти на помощь, если мне требовалось ускорение в виде пинка под заднее место» (выделено мной). В каких-то ситуациях отец ему противостоял. Он говорил ему правду, но делал это, не посягая на то базовое чувство независимости, которое нужно всем нам, чтобы становиться лучше. Чарли предлагал участие, но в то же время уважал свободу: «Он редко давал непрошеные советы по поводу моей игры в гольф, но всегда готов был ответить, если я спрашивал». Какая чуткость, какой такт! Отношения между Джеком и Чарли Никлаусом были настоящим образцом отношений Участка четыре, помогающих росту результативности.

Вопрос: кто для вас является таким человеком? Кто одновременно дает вам поддержку и участие, а также уважает вашу свободу и самоконтроль? Возможно, пришло время поговорить с боссом, другом, членом семьи, членом совета или кем-то еще. В конце концов, что придаст больше сил, если не свобода принять ответственность, свобода выбора и свобода деятельности? Однако многие руководители способны расширять полномочия сотрудников лишь на словах: они полагают, что после лестных слов работник воодушевится и начнет действовать с большей отдачей. Они забывают, что наделение дополнительными полномочиями подразумевает и поддержку со стороны лидера, даже если обнажаются разногласия. Сочетать поддержку и предоставление свободы действий при расширении полномочий – трудная задача для любого руководителя и почти для любых отношений.

Недавно я обсуждал эту проблему с генеральным директором, который в зале заседаний совета директоров иногда попадает в напряженные ситуации. Один из наиболее влиятельных членов совета обычно его поддерживает – до тех пор, пока этот директор не сделает что-то, с чем член совета не согласен. Если дело касается политики компании, управления, этики, то очевидно, член совета имеет право и должен осуществлять контроль. В конце концов, совет и создан для контроля. Но в повседневном управлении компанией – что и составляет работу директора – член совета должен его поддерживать. Он может с ним не согласиться в чем-то и даже попытаться убедить пересмотреть свою позицию, но в принципе член совета должен признавать, что текучка – это ответственность директора. А члены совета спросят директора о результатах, вместо того чтобы при каждом случае проявления им самостоятельности лишать его поддержки.

Конечно, проблема с подвохом. Иногда трудно определить, где кончается ответственность одного и начинается ответственность другого. Но это важный аспект выбора отношений Четвертого участка. В лучших из них состоится конструктивный диалог на эту тему – без угроз лишить поддержки в случае разногласий.

Баланс поддержки и свободы

Поддерживать людей и при этом позволять им контролировать свою зону ответственности – достижение баланса в этом вопросе открывает неограниченный потенциал. Это формула успеха и в профессиональной сфере, и в частной жизни. Подумайте вот о чем.

Что бы значило для вас как для руководителя, если бы совет директоров, ваш непосредственный начальник, ваша команда и ваши инвесторы чувствовали этот баланс? Если бы они поддерживали вас, будучи при этом уверенными, что вы сохраняете контроль, чтобы наилучшим образом справляться с работой? Если бы они дали вам эту свободу и наделили правом брать ответственность за сферы вашего контроля? Если бы они не лишали вас поддержки, когда вы делаете выбор, который считаете лучшим и за который отвечаете, даже если он отличается от выбора, который сделали бы они? Кстати говоря, что, если бы они не вмешивались и вовсе не контролировали вас в мелочах? Что, если бы делегирование полномочий на самом деле означало, что первый айрон в ваших руках?

Что бы значило для вашего бизнеса, если бы каждая компания видела себя участником отношений Четвертого участка со всей своей отраслью и даже со своими клиентами? Что, если бы кто-то в вашей компании спросил: «Почему я должен навязывать им поддержку, если я уверен, что они уже близки к выполнению конкретной задачи и обладают для этого необходимыми полномочиями контроля и власти?» Это было бы мощно. Я видел такое. Когда такое случается, результативность взлетает выше крыши, а с с нею энергия и предпринимательский дух. Хорст Шульце (Horst Schultze), основатель сети отелей Ritz-Carlton, постановил, что его сотрудники имеют полномочия удовлетворять запросы клиента и решать его проблемы в пределах суммы 2000 долларов, не спрашивая ни у кого разрешения. Наверху их решения о помощи клиентам поддерживают по умолчанию.