Сила других. Окружение определяет нас - читать онлайн книгу. Автор: Генри Клауд cтр.№ 28

Как мне было справиться с тем, что я чувствовал себя таким неудачником? Клыками рвущего меня зверя были чувства ошибки, вины, стыда и осуждения самого себя. Я действительно, действительно все испортил, а победители не делают настолько серьезных ошибок. Или делают?

Что действительно позволило мне выйти из ступора и двигаться вперед, чтобы наконец исправить ту ошибку, так это слова моего друга: «Что ж, у всех у нас это случалось». Но почему? Почему эти несколько слов сделали возможным не только восстановление, но и развитие?

Кризисная спираль

Как психолог, могу вам сказать, что, когда мы в деструктивном критическом состоянии, везде – в мозге, разуме, духе и душе – начинается спад и кризис. Наш мозг вырабатывает химические вещества, которые образуют токсичный океан угрызений совести. В таких условиях мозг не может думать наилучшим образом, решать проблемы, усваивать необходимые для победы навыки. И цикл закручивается, затягивая нас все глубже и глубже в депрессию, которая высасывает энергию и способность думать иначе. Но чтобы разрушить этот паттерн, требуется нечто гораздо большее, чем просто плечо, на котором можно поплакать. Нам нужно избавиться от мертвой хватки ощущения ошибки. Именно этому способствовало замечание моего друга «Все мы там бывали». Оно сделало ошибку нормальной, обычной практикой.

Осознание того, что кто-то столь успешный и достойный восхищения, как мой друг, побывал именно в такой ситуации, в которой сейчас оказался я, помогло мне переосмыслить случившееся. Благодаря его помощи я перестал бояться ошибок, я смог понять, что стремление никогда не ошибаться – не то, за что стоит биться, что целью должно стать продолжение движения, а не уклонение от возможностей из страха ошибиться. Другими словами, ошибку нужно рассматривать как еще один способ скорректировать путь к победе. Как сказал мой друг, они (победители) «там бывали».

С самого момента появления человека он страдает от все той же древней проблемы: разрыв между тем, что должно было бы быть, и тем, что есть. Где я хочу быть против того, где я есть. И вот что важно: высокорезультативные сотрудники разрешают этот конфликт между желаемым и действительным совсем, совсем другим способом, чем те, кого они обогнали. В чем же разница? Думаю, в единственном: их воодушевляют, а не деморализуют задачи, сулящие возможность достичь лучшего. Неудачи лишь подстегивают их удвоить усилия, они не судят себя за промахи. Их драйв не разрушается неудачей. И опять же, дело не только в индивидуальной силе воли. Исследования подтверждают, что «сила другого», если хотите, помогает переживать ошибку как средство совершенствования, как возможность добиться лучшего. Подумайте об этом. Моя психологическая, физиологическая, эмоциональная, мотивационная и интеллектуальная сущность не изменилась радикально после того единственного разговора. Мой учитель скорректировал для меня взгляд на цель – как на нечто подвижное, к чему я по-прежнему мог стремиться, что может и не получиться с первого раза, что не является вопросом жизни и смерти. И этот новый взгляд стал моим собственным – через взаимодействие с ним и с другими.

«Конечно», – вот что я тогда понимал умом. Когда в нас вгрызаются клыки самобичевания, ошибка ощущается столь болезненно, что трудно считать неудачу временным явлением. Нам нужна помощь других, чтобы укоренить ее правильную оценку внутри своей системы.

Действительно, нейронаучные исследования показывают, что чье-то неодобрительное выражение лица дает вашему мозгу сигнал, что вы совершили нечто социально нежелательное и что ваши отношения могут быть под угрозой. Вместо того чтобы концентрироваться на возможном решении проблемы, мы переполняемся страхами неприятия, незащищенности и ошибки. Очевидно, что, когда мы увязли в подобных чувствах, мы вряд ли способны объективно оценить ошибки в своих действиях, не говоря уже о том, чтобы заняться их исправлением (см. Lisa J. Burklund, Naomi I. Eisenberger и Matthew D. Lieberman, The Face of Rejection: Rejection Sensitivity Moderates Dorsal Anterior Cingulate Activity to Disapproving Facial Expressions, PubMed, www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/18461157). Зубы зверя уже впились в вас, и вы больше озабочены своей относительной сохранностью, чем решением проблемы.

Когда ваш мозг отмечает недочеты в работе, нужно, чтобы он имел возможность заняться поисками лучших вариантов, а не концентрировался на переваривании последствий ошибки либо на страхе быть отвергнутым, страхе от того, что на вас кричат. Вот почему так важно иметь внешнюю точку зрения на проблему кого-то, кто выступает в Четвертом участке на нашей стороне. Взаимоотношения Четвертого участка показывают нам, как оттолкнуться от дна отчаяния и безнадежности в поисках новых возможностей. Именно это и сделал для меня мой друг.

Что бы мы ни делали – не важно, речь о бизнесе, семье или спорте, – одновременно существует две реальности: где мы есть в данный конкретный момент и где мы хотим быть. Промежуток между этими положениями и есть разрыв. Он неизбежен в любом занятии, в любых отношениях, но мы можем решить, как к нему относиться – станет он стимулом или поводом для подавленности? Будем мы его использовать как руководство для улучшения или как шкалу глубины нашего падения?

История Pixar

Посмотрите, как исследует расстояние между двумя этими реальностями один из самых успешных в киноиндустрии людей. С такими мегахитами, как «В поисках Немо», «История игрушек» и «Корпорация монстров», студия Pixar под руководством генерального директора Эда Кэтмелла стала пионером в жанре компьютерной анимации, снискав и художественный, и коммерческий успех. Pixar привлекает к работе ведущие мировые таланты. Но при этом в компании выстроена структурированная, основанная на тесном сотрудничестве социальная культура Четвертого участка, что должно быть очень не просто, когда в процессе задействованы творческие люди. Отчасти эта культура строится на постулате, что ошибка – это нормально. Говоря моими словами, Кэтмелл и его коллеги создали культуру Четвертого участка, «разжав зубы зверя ошибок».

Как пишет Кэтмелл в своей книге Creativity, Inc., «компанию Pixar делает такой особенной то, что мы признаем, что у нас всегда будут проблемы и некоторые из них будут скрыты; что мы много работаем для выявления этих проблем, даже если это причиняет дискомфорт нам самим, и что, когда мы обнаруживаем проблему, мы направляем на ее решение всю свою энергию. Именно из-за этого я люблю приходить с утра на работу. Именно это мотивирует меня и дает ощущение исполнения миссии».

В компании не выискивают ошибки, но пытаются искоренить негативное, контрпродуктивное отношение к ним. Кэтмелл и его коллеги признают, что творческий процесс требует некой техники безопасности и что Pixar должен сформировать соответствующую культуру. «Почти сорок лет я провел в размышлениях о том, как умным, амбициозным людям эффективно работать друг с другом. Как я это вижу, моя задача как менеджера – создать плодотворную среду, поддерживать ее здоровье и следить за тем, что может ей повредить».

В плодотворной атмосфере, которую описывает Кэтмелл, людям не обязательно всегда быть безупречными и все делать правильно, но она предполагает наличие процессов и структур, которые в конечном итоге обеспечивают выдающиеся результаты. И вот в чем фишка. Здоровая культура обеспечивает людям ощущение безопасности, но таким образом, чтобы им не было чересчур комфортно. Здоровая внутренняя культура принимает людей такими, какие они есть, но при этом она намекает, а иногда просто подталкивает их к тому, чтобы становиться лучше.