Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - читать онлайн книгу. Автор: Лиза Лэйхи, Роберт Киган cтр.№ 47

Обсуждение такого поведения (в исследовательском, а не обвинительном ключе) поможет раскрыть обязательства из колонки 3, которые приводят к нарушению правил. Например, я могу обнаружить, что действительно считаю себя обязанным «верить в добрые намерения других», но также я считаю, что должен «быть солидарным с приятелями из старой команды», и поэтому могу иногда заступаться за тех, с кем близок, и выражать недоверие остальным.

Прийти к согласию для группы важно, но не стоит забывать, что работа каждого не менее важна. То, что просто для одного, может стать настоящим испытанием для другого. Поэтому мы хотели, чтобы каждый определил для себя, что лично ему больше всего мешает наладить общение в группе и что он может изменить в себе.

Мы попросили каждого представить идеальную коммуникацию группы и определить, что лично он должен и хочет изменить в себе для налаживания общения. Это, как вы догадались, вариант нашей стандартной подсказки по заполнению колонки 1: выбрать личную цель для самосовершенствования. Разница в том, что мы поставили вопрос в контексте стремления всей группы к налаживанию коммуникации. Мы дали достаточно времени на самостоятельный поиск ответа и попросили записать ответы отдельно.

Мы начали общение с группой, как начинаем все упражнения, но с несколькими важными нюансами. Сначала мы, как обычно, подготовили людей: призвали к доверию, попросили выбрать себе партнера, с которым они не находились в отношениях «начальник – подчиненный», объяснили роли слушающего и говорящего. Затем попросили наладить контакт с партнером и озвучить ему записанное в колонке 1 ^{28} . В парах участники общались свободно. Увидев их готовность к следующему этапу, мы попросили каждого прочесть перед группой то, что он записал в колонку 1. Так члены группы могли узнать, какую обязанность готов взять на себя каждый из них для налаживания коммуникации.

Затем мы усложнили задачу (оценив предварительно ее уместность и своевременность) и предложили вместе обсудить цели каждого. Для этого мы ввели правило «тук-тук»: человек, «входящий» с комментарием, должен расспрашивать, а не убеждать другого, а тот, в чью дверь постучали, имеет право ответить «никого нет дома». За столом сидели люди, заинтересованные в том, чтобы наладить общение, а значит, никто, кроме них, не мог дать хорошего совета товарищам. Вопрос, адресованный всем, звучал так: «Если бы ваш коллега добился поставленной им сейчас цели, насколько бы улучшилось общение в группе, как бы это способствовало развитию и производительности команды?»

Началось живое и продуктивное обсуждение. Шутя и смеясь, коллеги давали друг другу дельные комментарии. Чет вызвался держать ответ первым, продемонстрировав откровенность и дав пример открытости к мнению других. Высказывали свое мнение и задавали вопросы не все, но каждый получил отзыв о себе и выслушал предложения и ответы. Обсуждение проходило как никогда честно: например, один из сотрудников прямо сказал, что одобряет выбор Чета.

Посмотрим, какие цели были внесены в тот день в колонку 1. Цель каждого записывалась на большом листе бумаги и по желанию автора редактировалась по ходу обсуждения. Чтобы вы поняли, насколько раскрепощенным и живым было общение, приведем два примера.

Участник по имени Энтон высказал следующее предположение.

Чтобы лучше понять, почему он поставил перед собой такую цель, кто-то спросил, что изменится, если ему удастся исправить свое поведение. Энтон ответил, затем выслушал мнение других и изменил формулировку.

Нил поставил перед собой такую цель.

Нил изменил свою цель, выслушав комментарии коллег.

Вот еще две озвученные цели. Первая вам знакома: это цель Кэти, которую мы обсуждали в главе 6 ; за ней следует цель Чета.

Когда цели по работе над собой для общего блага были поставлены, мы продолжили заполнять колонки карты в обычном режиме, давая советы и примеры, отведя время на размышление и работу в парах. Потом кто-то предложил поделиться результатами со всеми. Изначально мы не планировали этого делать из-за недоверия в коллективе.

Но почему бы и нет? Ведь эта карта постепенно открывает человеку «самую суть». Публичное обсуждение колонки 1 – уже преодоление порога доверия в группе, и мы не знали, как отнесутся участники к следующему шагу на пути к установлению близости с коллегами. К тому же семинар подходил к концу и времени на критические замечания могло не хватить. Мы озвучили эти мысли группе и сошлись во мнении, что каждый решит, участвовать ему или нет, а руководитель пообещал не использовать информацию, полученную в ходе семинара, в служебных целях.

Все по очереди зачитали свои ответы. Чем больше людей в группе идут на такой шаг, тем сложнее молчать остальным. Возможно, тут был именно тот случай. Но многие, в том числе те, кто выступал последними, сказали, что нисколько не сомневались в своем решении, веря, что это поможет команде. Участники выслушали откровения друг друга и остались довольны, что все приняли задание всерьез.

Нам оставалось наметить план и согласовать время следующих встреч: индивидуальных тренингов и двух дополнительных групповых семинаров. На индивидуальную работу (примерно 10 семинаров по телефону и лично) мы отвели четыре месяца. После каждого занятия участникам предлагалось выполнить упражнение, способствующее достижению их личной цели. На групповых занятиях мы собирались анализировать общий и личный прогресс, а также помогать удовлетворить потребности команды.