Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - читать онлайн книгу. Автор: Лиза Лэйхи, Роберт Киган cтр.№ 46

Нетрудно догадаться, что такое отношение усиливало взаимное недоверие в коллективе. Вот что думали сотрудники: «Опять он указывает мне, что делать. Как будто я сам не знаю. Думает, я ни на что не способен. Докапывается до мелочей – значит, боится, что я не справлюсь. Другого объяснения я не нахожу».

Эти противоположные реакции демонстрируют, как по-разному люди трактуют одну и ту же ситуацию и как их восприятие формирует их реальность. Проблема не в Чете.

Повлиял ли он на ситуацию? Да. Он – лидер, и именно он задает тон и поддерживает культуру в команде. При этом каждый член команды также ответственен за ее благополучие. Исходя из этого мы попросили участников ответить на вопрос «Способствуете ли вы лично (и если да, то как) решению коммуникативных проблем в коллективе?». Этот вопрос предшествовал заданию заполнить карту прогресса.

Участники опроса удивили нас способностью и желанием дать оценку своим действиям, которые могли влиять на общение и доверие в коллективе.

• Я мог бы сдержаться и не делать поспешных выводов. Я не попытался сблизиться с коллегами.

• Я не говорю с некоторыми коллегами напрямую, и они начинают обороняться, а потом я сам обвиняю их в высокомерии и неуважении.

• Я не всегда считаюсь с мнением других, а лучше бы лишний раз подумал, как мое решение воспримут коллеги.

• Мне нужно научиться правильно преподносить информацию разным людям. Я слишком прямолинеен и говорю что думаю, а это не всем нравится.

• Я забываю отчитываться о результатах и не спрашиваю мнения других. Это может отталкивать.

• Если меня раздражает или злит тон полученного письма, я отвечаю в том же духе. Надо проще относиться к таким ситуациям.

Когда каждый член команды привел по крайней мере один пример того, как лично он усложняет ситуацию, мы попросили их описать, какое поведение помогло бы наладить общение. Мы еще выясним, насколько справедлива их самокритика, но в целом ответы показали склонность считать, что меняться должен каждый. Это хорошая основа для преодоления «иммунитета».

Количественный анализ результатов опроса показал, что именно волновало людей. Чаще всего участники высказывались на тему «бизнеса» (перспективы и управление, стратегия, цели) и считали необходимым «смягчить» условия работы. Они поставили перед собой три задачи: сформировать доверительные отношения, наладить общение (в том числе уважать разные подходы к работе) и научиться взаимодействовать в команде. Коллектив имел неплохую базу для работы над улучшением ситуации, люди понимали, как каждый влияет на текущее положение дел, были трудолюбивы, преданны делу, талантливы, имели большой опыт и разносторонние навыки.

Составив такой портрет, мы приступили к первому коллективному семинару.

Поскольку первый двухдневный семинар задал тон всей программе, мы остановимся на нем подробно. Также мы расскажем об индивидуальной работе участников по преодолению неприятия перемен и объясним свои действия. Следующие два однодневных семинара мы опишем вкратце: они стали естественным продолжением первого и индивидуальных тренингов.

На первом занятии мы рассчитывали добиться трех результатов: поставить общую цель на основе результатов опроса; определить личную цель каждого, тесно связанную с общей; назначить даты для индивидуальных и командных тренингов. Также мы хотели на своем примере показать, что значит хорошая коммуникация, особенно внимательное слушание, и создать благоприятные условия для того, чтобы люди узнали друг друга поближе. Еще мы надеялись, что все вместе разок-другой посмеемся.

Сначала мы показали всю собранную в ходе индивидуальных опросов информацию Чету. В них были и негативные отзывы о его стиле управления. Затем с его разрешения мы сообщили результаты отделу. На основании этой информации все сделали вывод, что приоритетная задача для коллектива – наладить общение. Они согласились, что здесь поможет внятный и прямой диалог (им нужно общаться напрямую, а не через Чета) и поддерживающая, доверительная атмосфера. И вот что нужно было для этого сделать.

• Поверить, что другой желает добра.

• Принять разные подходы к работе.

• Верить друг в друга.

• Перестать нервничать.

• Перестать принимать вопросы в штыки.

Они определили обязанности коммуникатора и реципиента информации.

• Коммуникатор должен говорить открыто, прямо, честно, по делу, уважительно, мотивирующе.

• Реципиент должен признать добрые намерения коммуникатора, слушать внимательно, задавать уточняющие вопросы, хотеть учиться новому.

• Оба должны видеть себя со стороны, понимать свои сильные и слабые стороны, спрашивать (вербально и невербально): «Как мое поведение мешает коммуникации?»

Затем для наглядности было решено общими усилиями создать схему эффективной коммуникации. Так они пришли ко второму совместному решению и, как можно увидеть на рис. 7.1, основной целью назвали стремление к продуктивности.

Рис. 7.1. Схема эффективной коммуникации, разработанная отделом маркетинга на семинаре

Когда схема была создана, мы проверили, насколько хорошо все друг друга поняли. Мы хотели прояснить два вопроса: считают ли участники схему соответствующей их целям («Насколько повысится эффективность команды, если общение в ней будет построено в соответствии с данной схемой? Поможет ли она развитию членов команды?»); хочет ли каждый из них общаться по данному сценарию и будет ли ждать от других того же? Получив положительный ответ на первый вопрос, мы поинтересовались готовностью участников следовать схеме. Все заявили, что готовы к этому.

Эти два вывода мы взяли за основу для дальнейшей работы с участниками. Хотя ничего сверхнового в портрете не было (картина типичная), команде было полезно поработать над ним вместе. Это позволило коллегам сделать первый шаг к созданию четкого представления о том, как они хотят общаться. За ориентир или норму они взяли стремление к продуктивности и профессиональному развитию членов команды.

Конечно, на наш взгляд, эти соглашения, какими бы важными они ни были, ближе к обязательствам из колонки 1 карты прогресса, чем к принципам работы. Наверняка многим или всем членам группы будет трудно их выполнить. Если бы у них не было скрытых интересов, мешающих воплотить их добрые намерения, им бы не потребовалось выдумывать обещания, чтобы наладить общение. Если они хотят выполнить обещания, им нужно понять, что у каждого из них есть своя «иммунная система». И сформулированная норма важна не потому, что члены команды не смогут ее нарушить, а потому, что ее можно нарушить, а значит, выразить словами и обсудить. Когда соглашения будут нарушены (а это обязательно произойдет), неправильное поведение может быть описано в колонке 2 карты прогресса: это то, что мешает нам достичь поставленной цели.