Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - читать онлайн книгу. Автор: Лиза Лэйхи, Роберт Киган cтр.№ 27

Да, результаты есть. Чтобы понять, как коллективная борьба с неприятием перемен приносит результаты, познакомьтесь с тремя более полными описаниями процесса. Вы встретитесь с группой партнеров из компании по оказанию профессиональных услуг, врачами амбулатории и преподавательским составом медицинского колледжа.

Руководство компании профессиональных услуг задалось целью поднять работу на новый уровень. Анализ, проведенный руководством, совпадал с «обратной связью» от младших партнеров. Было понятно, что организация имеет сильные стороны и в целом дела в ней при нынешнем руководстве идут неплохо. Но отсутствие в руководящем звене единства, взаимного доверия и внутренней поддержки неблагоприятно влияли на все уровни организации. Младшие партнеры часто оказывались между двух огней и не понимали, чью сторону принять. Руководство отличалось продуктивностью и творческим подходом, но тоже устало от группировок, состязательности и недостаточного внутреннего взаимодействия. Исполнительный директор разрывался между стремлением удовлетворить желание руководителей, чтобы отношения между ними были менее иерархичными и более характерными для единой команды, и с явной неспособностью к сотрудничеству (а без этого структура управления не заработала бы).

Сначала двадцать младших партнеров получили возможность продиагностировать свое неприятие перемен (подробнее см. следующие главы). Они сформулировали свои главные личные цели, которые коррелировали с общей задачей руководства: быть более спаянным коллективом (например, «быть менее критически настроенными», «иметь более широкий взгляд на мир», «больше доверять партнерам», «больше уважать других», «проявлять больше сочувствия к другим»). Затем мы попросили их проанализировать ситуацию с коллективным неприятием перемен. Они сошлись на том, что их коллективная цель совершенствования лежит в русле «создания атмосферы взаимного доверия и надежной поддержки друг друга» в рамках группы младших партнеров.

Мы разделили их на четыре подгруппы для более интенсивного взаимодействия и активного участия в решении поставленной задачи. Каждую подгруппу попросили создать карту преодоления иммунитета к переменам, который мешал им в достижении общей цели. Затем младшие партнеры собрались полным составом в 20 человек и объединили карты, составленные в подгруппах (табл. 4.5), в карту, которая привлекла внимание всех.

Таблица 4.5. Основные коллективные противоречия в компании по оказанию профессиональных услуг

Что же противоречило их основной цели, или обязательству?

• Мы не очень внимательно слушаем друг друга. Мы предпочитаем говорить.

• Мы обсуждаем друг друга за глаза.

• Мы позволяем интересующим нас лично вопросам брать верх над теми, которые волнуют весь коллектив.

• В непонятных ситуациях мы руководствуемся не лучшими, а худшими намерениями.

• Мы избегаем трудных разговоров.

• Мы не стараемся прислушиваться к тому, что интересует наших товарищей.

• Мы не делимся информацией.

• Мы создаем и закрепляем системы стимулирования, которые поощряют за достижения прежде всего индивидуумов, а не коллектив.

• Мы слишком критично относимся друг к другу.

• Мы создаем кланы и группировки и сотрудничаем только в их рамках.

• Мы суетимся в поисках клиентов и демонстрируем свою занятость, пытаясь заслониться от спадов и тяжелых времен.

• Мы состязаемся за младших партнеров, которых хотим привлечь к нашим личным проектам.

А какие же скрытые коллективные приверженности делают такое поведение разумным, если не блестящим?

• Мы хотели бы не следовать ничьим указаниям; быть «свободными»; сохранять дух предпринимательства и «личной инициативы»; потакать своей независимости.

• Мы хотели бы побеждать даже тогда, когда другие в нашей группе терпят поражение.

• Мы хотели бы не рассчитывать на других, никогда не зависеть от кого-то.

• Мы хотели бы работать на износ сейчас, чтобы снова не оказаться в тяжелой ситуации (создавать запасы и накопления в течение семи «жирных» лет).

• Мы хотели бы иметь в своем распоряжении ресурсы других людей тогда, когда в них нуждаемся.

• Мы хотели бы избегать прямого участия в решении конфликтов, чтобы не перенапрягаться.

• Мы хотели бы сохранить за собой право на жесткую критику и вынесение суждений о других.

Члены этой группы откровенно посмотрели на свои главные противоречия и начали формулировать базовые допущения. Они составили список под общим лозунгом: «Если мы сохраним эти допущения, то никогда не станем той эффективной группой менеджеров среднего звена, которой хотим быть».

• В отношениях между «личной инициативой» и сотрудничеством существует естественный конфликт. Это отношения из разряда «или – или».

• В нашем мире «каждый сам за себя». Если дела у одного из нас пойдут плохо, компания не бросится на выручку; если мы попросим о помощи, то не получим ее; если мы не позаботимся о себе сами, никто не сделает это за нас.

• В условиях ограничений информации наши личные суждения выше коллективных.

• Вывод компании на более высокий уровень – всего лишь вариант. У нас всегда есть выбор. Мы не обязаны делать очередной шаг.

• Наше процветание не продлится долго. Тяжелые времена вернутся. И будет много пострадавших.

• Экстенсивный метод работы (излишний рост клиентской базы, непомерная загрузка) безопаснее, чем интенсивный (сосредоточение на качественном обслуживании крупных клиентов).

• «Личная инициатива» – скорее вопрос демонстрации новых усилий (по охоте за клиентом), а не более качественной работы с уже имеющимися клиентами.

• Если мы лично не вовлечены в принятие решения, оно не может быть хорошим.

• Хорошие, сильные люди не нуждаются в поддержке.

Во время обсуждения необходимость в колонке 4 отпала сама. Так катализатор химической реакции исчезает по мере ее развития. Младшие партнеры не просто участвовали в упражнении. Они распознали коллективный образ мышления, который сдерживал их движение вперед. Почти каждое базовое допущение было высказано и воспринято скептически, но с пониманием того, что группа действовала так, будто оно истинно. «Мы говорим так, будто можем позволить себе почивать на лаврах; будто оставить все как есть – вполне разумная альтернатива. На самом деле особого выбора у нас нет: либо мы должны двигаться вперед, либо неминуемо придем к спаду и поражению».