Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации - читать онлайн книгу. Автор: Лиза Лэйхи, Роберт Киган cтр.№ 24

Страница

В этой главе вы познакомитесь с командами и рабочими группами, которые занимались проблемой неприятия перемен. С его помощью они могут подсознательно и коллективно защититься от невидимых опасностей, содержащихся в третьих колонках коллективной карты борьбы с неприятием перемен. Часто такую работу эти группы проводят после того, как их члены определят свое неприятие перемен. Потом участники задумываются над вопросом выявления базовых противоречий и сковывающего образа мышления, которые присущи не только им самим, но и группам в целом.

Чтобы вы поняли суть этой работы, приведем три короткие истории об очень разных организациях. Вы познакомитесь со старшим преподавательским составом факультета гуманитарных наук известного университета, сотрудниками подразделения Лесной службы США, которые заняты очень опасной работой, и работниками сложного школьного округа из Южной Калифорнии.

Преподаватели факультета гуманитарных наук известного университета интересовались, можем ли мы помочь им в решении проблемы, справиться с которой самостоятельно они были не в состоянии. «За 11 лет мы не продвинули по карьерной лестнице ни одного из наших младших преподавателей! Я серьезно! – заявил нам декан факультета. – Мы входим в состав признанного в США исследовательского университета, но молодые кандидаты не торопятся принимать наши предложения о работе. Когда молодые преподаватели уходят от нас, они замечательно устраиваются в других местах. Но если вы молоды и перспективны, то, естественно, дважды подумаете, прежде чем принять наше предложение, если понимаете, что ваши шансы продвинуться по служебной лестнице у нас равны нулю».

Мы решили, что это личное мнение добросовестного, думающего человека. Но когда поговорили со старшими членами профессорско-преподавательского состава, то поняли, что декан поднял вопрос, который волнует весь коллектив. В отличие от государственных университетов, где преподаватели факультетов тесно взаимодействуют, в престижных частных исследовательских университетах старший профессорско-преподавательский состав беспокоится прежде всего о своей работе, а не о благополучии факультета. Этот случай, судя по всему, стал настолько тревожным, что превратился в исключение.

«Мы годами ходили вокруг да около, – сказал нам один из профессоров. – Нас беспокоит, что мы не сдвигаемся вперед ни на миллиметр. Мне не нравится ощущение того, что наш факультет – плохое место для молодых преподавателей. Я сам исследователь. Но я еще и преподаватель. И меня радует, когда молодые ученые продвигаются вверх по карьерной лестнице. Мы помогаем в этом нашим докторантам, но должны расширить эту практику и на молодых преподавателей. Конечно, мы не можем продвигать всех. Это реалии исследовательского университета № 1 в США, и иначе быть не может. Но разве мы не можем продвигать хотя бы кого-то?»

«Мы не продвигаем их, – сказал нам другой профессор, – поскольку, несмотря на возлагавшиеся на них надежды при принятии на работу, ко времени рассмотрения их кандидатур на повышение у большинства очень скромные результаты научной работы или их исследования не соответствуют высоким стандартам нашего факультета. Поэтому годами мы говорим о необходимости более тщательного отбора молодежи, способной к научной работе. И со временем эта работа действительно улучшается. Но когда молодые сотрудники приходят к нам, они сразу забывают о науке! И это недопустимо. Молодые преподаватели должны вести научную работу. С этим нужно что-то делать».

«Конечно, мы работаем с ними, – говорит третий профессор, – мы постоянно повторяем им, как важно публиковаться, периодически даем им творческий отпуск на семестр и больше, чтобы они писали научные работы. Что еще мы можем для них сделать?»

Стремление «что-то с этим делать» стало отправной точкой, от которой можно было оттолкнуться в формировании среди профессуры единого понимания коллективного неприятия перемен. Мы попросили эту группу сформулировать главную цель для колонки 1 их коллективной карты. Мы записали ее так: «Мы хотели бы, чтобы молодые сотрудники работали лучше, считали факультет местом, где их поддерживают в преподавательской и научной карьере. Особенно хотим увеличения числа молодых преподавателей, которых могли бы отобрать для выдвижения на более высокие научные и преподавательские должности».

Затем мы попросили профессоров факультета вместе сформулировать перечень ошибок и слабостей в их поведении: «Что именно вы делаете коллективно (а не только некоторые из вас) или не делаете того, что работает против заявленной вами цели?» Ответ был обстоятельным (см. колонку 2 в табл. 4.1).

Таблица 4.1. Коллективное неприятие перемен на факультете гуманитарных наук: почему так редко продвигаются молодые сотрудники?

• Мы перегружаем их кураторскими обязанностями и поручениями в разных комиссиях и т. п. В результате у них не хватает времени на исследовательскую работу и публикации.

• Мы даем им слишком большую преподавательскую нагрузку.

• Мы говорим им, как важны публикации. Но мы твердим им, как важно и все остальное: преподавание, кураторство, участие в комиссиях и т. д. Мы недостаточно четко расставляем для них приоритеты.

Как вы уже видели в главе 2 , восклицание «Вот в чем дело!» слышится обычно при знакомстве с колонкой 3 любой карты: там описаны наши скрытые приверженности, которые «овладевают нами» (в противовес колонке 1, где излагаются обязательства, которые мы берем на себя). Вспомните Питера, одной из скрытых приверженностей которого было «все контролировать», или Рона, который хотел всем нравиться. Когда группе людей удается создать карту преодоления, обычно больше всего места в ней занимает колонка 3, где люди могут проанализировать себя. После этого группа неожиданно оказывается на более высоком уровне самосознания. Когда вы видите весь лес с переплетениями стволов и ветвей, а не несколько деревьев, у вас возникают новые поводы для размышлений и рассуждений. Именно тогда кружение «вокруг да около» прерывается, появляется новый материал для совместного анализа.

Как помочь людям (индивидуумам и коллективам) увидеть их скрытые приверженности? Прежде всего выводя на поверхность их страхи в связи с тем, что может противоречить колонке 2. Тогда вопрос к профессорам факультета прозвучал бы так: «Чего бы мы коллективно опасались, если бы попытались сделать то, что противоречит нашим действиям в колонке 2?» Вы наверняка сможете даже угадать ответы. Причем они порой вызывают смех как у отвечающих, так и у слушающих, а то и у всех.

Если бы младшие сотрудники не тянули на себе кураторские функции, то это должны были бы делать мы!

Если бы преподавательская нагрузка у них была меньше, то она была бы больше у нас!

Страница