11 врагов руководителя. Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Л. Дотлих, Питер С. Керо cтр.№ 38

Страница

Убедитесь, что они понимают, чего вы от них хотите, и осознали, что вы ждете от них предельной честности. Затем покиньте помещение. Вы обнаружите, что, даже если вы сами ничего не знаете о своих деструкторах, ваши подчиненные прекрасно осведомлены о них. Ваши деструкторы — это их реальность: не исключено, что они изо дня в день жалуются друг другу на то, что вы можете быть весьма обходительны, но очень неискренни, или на то, что вы совершенно неспособны дать отмашку в решении важных вопросов. Возможно, вам кажется, что ваш деструктор скрыт от взора — как постороннего, так и вашего собственного; однако все, кто проработал рядом с вами достаточно долгое время, прекрасно представляют себе ваши изъяны: им часто приходится искать способ обойти эти изъяны. (Если это вызывает у вас сомнения, вспомните кого-нибудь из тех людей, с кем вы работали прежде. Было ли в их поведении что-либо, что вы теперь истолковали бы как симптом того или иного деструктора? Считаете ли вы своих подчиненных менее восприимчивыми по сравнению с вами? Если да, то о наличии какого деструктора у вас это говорит?) В связи с этим вы можете захотеть, чтобы ваша команда ответила на дополнительные вопросы:

〜 Что из того, что я делаю, вызывает у вас ощущение умопомешательства?

〜 Что вынуждает вас искать обходные пути вместо того, чтобы сотрудничать со мной?

〜 Когда вы жалуетесь друг другу на меня, в чем суть этих жалоб?

〜 Какие из моих действий в состоянии стресса, по-вашему, дают результат, обратный желаемому?

Вам потребуется заверить подчиненных, что ничто из сказанного ими не будет использовано против них. Вы сами должны сосредоточиться на коллективном мнении в целом, а не на том, кто и что именно сказал. Вы обязаны сдержать свое слово — в противном случае вы рискуете утратить всяческое доверие и лишить себя возможности получить обратную связь в будущем. Если они будут честны с вами, то сумеют указать те деструкторы, для которых вы уязвимы.

Эту роль может хорошо сыграть наставник — отошедший от дел или продолжающий работать. Можно выбрать кого-то, кто был свидетелем вашего пути наверх и знает вас лучше остальных. Вы можете довериться специалисту из службы персонала, имеющему опыт проведения коучинга. Подойдет на эту роль и ваш бывший подчиненный, пользующийся вашим уважением и доверием.

К выбору конфидента не следует подходить легкомысленно. Чтобы конфидент мог эффективно помогать вам справляться с вашими деструкторами, вам придется раскрыть перед ним свои уязвимые места. Это пугающий шаг как с психологической, так и с карьерной точки зрения. Человек, не подходящий на эту роль, способен принести вам больше вреда, чем пользы. Поэтому тщательно оценивайте кандидатов. После того как вы сделали свой выбор, снабдите конфидента списком одиннадцати деструкторов — он станет отправной точкой и поможет наблюдать за вашим поведением. Конечно, беседы с конфидентом не заменят вам тех инструментов и приемов, которые использует профессиональный коуч, однако вы будете гораздо лучше осведомлены о своих особенностях, способных привести вас к катастрофе.

Наконец, вы должны отдавать себе отчет в том, что можете начать сопротивляться идее выбрать себе конфидента. Руководители компаний порой тоже проявляют подобную неуверенность. Нам доводилось работать с множеством руководителей, которые на наших первых встречах с ними вели себя так, будто прошли тренинг по тому, как не позволить себе открыться перед другими людьми. Они хорошо усвоили, что, признав свои слабые места, они могут поставить себя под удар, а также обмануть ожидания тех, кто видит в них сильных и решительных лидеров. Они часто убеждены в том, что никто, кроме другого руководителя, не в состоянии осознать, какие требования предъявляются к их роли, и что никто со стороны не сможет помочь им в их личной битве. Однако, поработав с нами какое-то время, они осознают, что деструкторы — довольно простой набор понятий и инструмент, который позволяет им справиться с негативными сторонами их личности, и зачастую становятся горячими защитниками коучинга. Тем не менее любому руководителю приходится переступить через себя, чтобы обратиться за поддержкой к коучу, и то же самое может потребоваться вам, чтобы выбрать себе конфидента.

Как мы подчеркивали на протяжении всей книги, обуздание деструкторов помогает и карьере самого руководителя, и его организации. Когда глава компании и исполнительный комитет получают ясное представление о тех чертах, которые могут стать для них камнем преткновения, и начинают открыто обсуждать их, выигрывает вся компания в целом. Решения, которые они принимают, становятся лучше, поскольку не опираются на бессознательные побуждения. Они достигают большего, поскольку не тратят энергию на бесплодные дискуссии, не имеющие отношения к сути вопроса. И, что самое важное, они благосклоннее относятся к особенностям друг друга и образуют команду, построенную на фундаменте доверия и ответственности. Все члены такой команды осознают и принимают тот факт, что недостатки есть у каждого из них, но все работают над обузданием своих негативных импульсов и вносят ценный вклад в общий результат.

Удерживая деструкторы под контролем, лидеры высвобождают свои сильные стороны. Они тратят меньше сил на притворство и попытки прикрыться или выглядеть тем, кем не являются. В групповой работе они легче переходят от личных интересов к факторам успеха бизнеса. Признав свои деструкторы, лидеры не сводят на нет свой индивидуальный стиль или особенности своей личности и отнюдь не скатываются к невзрачному «общекорпоративному среднему». Руководители остаются людьми, склонными к перфекционизму, стремлению угодить и т.д. Но если они научатся управлять своими деструкторами, им станет проще выживать: опасные черты личности не будут подрывать их эффективность.

Мы обнаружили, что в ходе коучинга группы лидеров возникает «эффект просачивания», затрагивающий всю компанию. Например, в Bank of America мы на протяжении двух лет проводили серию коучинговых семинаров, посвященных деструктивным факторам, для более чем 1500 высших руководителей. Топ-менеджеры Bank of America научились предельно открыто обсуждать свои деструкторы друг с другом и со своими командами. Они спокойно говорили о негативном влиянии своих деструкторов на окружающих и на их собственную успешность и могли даже шутить друг с другом о тех моментах, когда деструктивные факторы берут верх.

Страница