11 врагов руководителя. Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Л. Дотлих, Питер С. Керо cтр.№ 36

Cтраница 36

Как показывает наш опыт коучинга для руководителей, работать с угождающими лидерами одновременно легко и трудно. С ними легко иметь дело, потому что они стремятся угодить нам в той же степени, что и всем остальным, и с чрезвычайной услужливостью принимают наши рекомендации. Они часто восклицают что-нибудь вроде: «Да, я понимаю, о чем вы говорите!» — или даже: «Это замечательный совет!» В то же время с ними трудно работать, потому что они не переходят от понимания к действиям. Они не принимают на себя никаких обязательств по самосовершенствованию, они не начинают сопротивляться — они просто хотят осчастливить нас. Мы не всегда уверены в том, что смогли донести до них свои мысли: они реагируют так, как будто бы нам это удалось, но дальше ничего не происходит.

Если стремление угодить является вашим деструктором, вы можете избежать провала, сдвинув события с этой «мертвой точки». Вот что для этого можно сделать:

Чтобы обойти эту обманчиво безопасную гавань стороной, обдумайте свои убеждения, опираясь на следующие вопросы:

〜 Как должна делаться работа?

〜 Под какими рабочими ценностями вы готовы подписаться?

〜 Какое поведение должно вознаграждаться?

〜 Что вы готовы позволить другим, а что не готовы?

〜 Какого типа бизнес-стратегию вы считаете эффективной?

Сформулируйте свое кредо в нескольких строчках и сверяйтесь с ним в те моменты, когда вам нужно оказать кому-либо сопротивление или принять трудное решение, связанное с тем или иным человеком.

Это упражнение поможет вам сделать небольшой шаг в сторону от непреходящего стремления угождать всем и всегда. Оно позволит вам увидеть, что, даже если окружающий мир не будет стопроцентно удовлетворен, ваш бизнес не остановится и не развалится на части.

Пожалуй, самым поучительным предостережением на эту тему может послужить история Аарона Фейерштейна — главы компании Malden Mills. Эта компания производила ткань Polartec, и в ней работали 3000 человек. Когда пожар уничтожил фабрику, Фейерштейн объявил, что восстановит ее и оснастит по последнему слову техники. В результате он потратил гораздо больше той суммы, которую покрывала страховка. Помимо этого, пока строилась новая фабрика, а сотрудники сидели без работы, он платил им зарплаты и обеспечивал прежние льготы.

Фейерштейн совершил гораздо больше, чем сделал бы любой другой глава компании на его месте, и его встречали как героя. Но спустя несколько лет он вынужден был обратиться в суд с просьбой о защите по главе 11 ^[30].

Граница между состраданием и желанием угодить очень тонка. Да, Фейерштейн сделал очень хорошее дело, обеспечив своих сотрудников в трудные времена. Однако с ростом задолженности его компания в конце концов была вынуждена отказаться от услуг многих работников и существенно сократила свою штатную численность к моменту подачи заявления по главе 11.

Были ли довольны те сотрудники, которые оказались уволены? Хотя поначалу они могли видеть в своем руководителе героя, позже они вряд ли были столь восторженны в своих оценках. Действия, которые предпринял Фейерштейн, по-прежнему рождают споры, однако задним числом создается ощущение, что он хотел вызвать у своих сотрудников чувство признательности и восхищения, и это желание повлияло на здравость его деловых решений. Если бы он вложил в восстановление фабрики только ту сумму, которая была предусмотрена страховым полисом, и предложил своим сотрудникам в качестве поддержки урезанные выплаты, возможно, банкротства удалось бы избежать. В конечном счете удовлетворенность его сотрудников, по всей видимости, была бы гораздо выше, если бы он был менее щедр.

Если стремление угодить является вашим деструктором, то прежде чем пытаться кого-либо осчастливить, включите в уравнение счастья здравый смысл и чувство реальности. Запомните также первое правило настоящего лидера: лучше завоевать уважение, а не любовь.

Какими бы ни были ваши деструкторы и сколько бы их ни было, вы теперь находитесь в заметно лучшем положении: вы знаете о них. Мы хорошо понимаем, что теперь, когда вы прочли о том, как каждая из этих черт характера приводит лидеров к фиаско, деструкторы вызывают у вас страх, напоминая бомбу с часовым механизмом, которая тикает где-то внутри вас и дожидается подходящего момента, чтобы обрушить вашу карьеру.