11 врагов руководителя. Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Л. Дотлих, Питер С. Керо cтр.№ 23

Коварство этого деструктора состоит в том, что отстраненность порой находит свое отражение в корпоративной культуре. Есть компании, где люди привыкли работать за закрытыми дверьми, где никогда не услышишь разговора на повышенных тонах, где любое заметное проявление чувств считается дурным тоном. Глухая тишина в коридорах наводит на мысль, что вы работаете в библиотеке.

Если культура вашей компании подходит под это описание — и если вы как руководитель компании содействовали формированию такой культуры, — что ж, ни вас, ни компанию не преобразить за одну ночь. Однако вместо того, чтобы просто принимать такую атмосферу отчужденности как данность, начните совершать постепенные изменения. Если вы сумеете сделать свое поведение чуть более открытым и прозрачным, остальные рано или поздно последуют вашему примеру. Если не сумеете — ждите коварного удара судьбы. Как показывает история, культуры отчужденности терпят крах из-за событий, приближение которых они должны были, но не сумели предвидеть. Атаки конкурентов, изменения в законодательстве, сдвиги в экономике — вот неполный список тех перемен, которые компания с культурой отчужденности упускает из виду из-за того, что отчужденность ограничивает ее информационные потоки. Не дайте своей организации пасть жертвой собственной добровольной и непреднамеренной изоляции.

За фасадом серьезной, профессиональной манеры поведения многих руководителей скрывается своенравие — качество, отвечающее за чрезвычайную креативность и способность смотреть на вещи под другим углом, но способное также пустить карьеру под откос вернее любого финансового скандала. На деле именно это качество могло послужить причиной по меньшей мере некоторых из тех корпоративных финансовых скандалов, которые в последнее время обсуждались в новостях. Своенравные лидеры часто действуют импульсивно и не уделяют должного внимания результатам своих действий; они могут быть настолько увлечены собственными талантливыми идеями, что не оценивают последствия. Относительно немногие своенравные руководители являются настоящими преступниками среди белых воротничков. Большинство из них — вполне законопослушные граждане, чье стремление нарушать правила, проверять границы дозволенного и устраивать встряски для других людей может приносить немалую пользу им самим и их организациям. Их готовность бросить вызов сложившемуся положению вещей в организации и их презрение к традициям — замечательные качества, благодаря которым компании выходят в лидеры и совершают перевороты в индустрии.

Экс-президент Клинтон был своенравным лидером, что позволило ему переосмыслить функции правительственных органов и иначе взглянуть на свой электорат. Как и многие другие обладатели этой черты характера, он был достаточно обаятельным, чтобы нейтрализовать негативный эффект многих своих стратегических шагов. Однако в конечном итоге его своенравность омрачила блеск его заслуг, поскольку, пусть и бессознательно, он придерживался убеждения, что для него правила не писаны.

Руководители этого типа — близкие родственники эксцентричных лидеров: оба вида получают огромное удовольствие от провокационных идей и оба могут накликать на себя беду, воплощая эти идеи. Однако есть и глубинная разница между ними: эксцентричные лидеры часто производят впечатление странных, чудаковатых людей, тогда как своенравные лидеры более обворожительны и обаятельны.

Если вы относитесь к лидерам этого типа, то вы нарываетесь на неприятности в те моменты, когда не продумываете последствий своих импульсивных, спонтанных действий, идущих вразрез с правилами. Поскольку вы знаете, что в ваших силах очаровать и убедить кого угодно, то вы сначала действуете и лишь потом, задним числом, осознаете, что сначала следовало подумать.

На уровне руководства компаний своенравность чаще всего обнаруживает себя в финансовых скандалах и судебных исках вкладчиков: многочисленные финансовые контрольные механизмы нелегко обойти, и благодаря им решения, принятые своенравными лидерами, выплывают наружу. Многие компании, такие как Qwest, Xerox и Tyco, были вынуждены пересмотреть свою прибыль, чтобы нейтрализовать последствия использования сомнительных учетных методик. WorldCom и Waste Management — вот два хороших примера компаний, где при содействии финансового директора и, по всей видимости, генерального директора правила ведения учета были серьезно искажены, с тем чтобы провести амортизацию активов вразрез с общепринятой практикой. В случае Waste Management ^[20], во главе которой стоял Майкл Бантрок, график амортизации был сильно растянут, что снижало ежегодные амортизационные отчисления и раздувало прибыль. В некоторых ситуациях Бантрок и его команда вели два набора бухгалтерских книг, предъявляя в штаб-квартиру сомнительные амортизационные графики для тех активов, которые на местах оценивались правильным образом. Что касается WorldCom, то утверждается, что Берни Эбберс и Скотт Салливан ^[21] договорились об использовании нестандартных и вредных для компании приемов капитализации операционных затрат для завышения прибыли.

Майкла Коупленда, бывшего генерального директора канадской Corel Corp., во всем мире считали одним из самых дерзких, презирающих правила и щедрых на идеи лидеров в индустрии разработки программного обеспечения. В 1996 г. Corel — крупнейшая канадская компания, занимающаяся разработкой ПО, — в попытке бросить вызов ведущим продуктам Microsoft приобрела WordPerfect ^[22]. Поначалу действия Коупленда были встречены с энтузиазмом и вызвали пристальное внимание прессы. Он вложил много сил в Java-технологии в то время, когда казалось, что эти технологии могут позволить обойти Windows, а затем занялся переносом WordPerfect на Linux-системы, полагая, что здесь есть большая рыночная ниша.

Ничто из этого не сработало. Однако Коупленд продолжал порождать идеи — идеи, которые поначалу казались революционными и способными принести огромные прибыли. В какой-то момент он инициировал процесс слияния с Inprise Corp. ^[23], что на тот момент казалось мудрым решением, однако Inprise отказалась от этого шага, узнав, что Corel несет серьезные операционные убытки. Коупленд генерировал идею за идеей, однако воплощение многих из них происходило без должного планирования и подготовки и мало к чему приводило.