11 врагов руководителя. Модели поведения, способные разрушить карьеру и бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Дэвид Л. Дотлих, Питер С. Керо cтр.№ 21

Джош, генеральный директор одной известной нам крайне успешной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, был гораздо более молодым по сравнению с Томаном, но не менее отчужденным. Его технологическая одаренность и превосходное знание рынка программного обеспечения стали двигателем роста компании. На протяжении трех лет организация шла вперед очень быстро, и Джош умело управлял этим процессом, создавая превосходные новые продукты и отвечая на непрекращающийся рост спроса. Затем наступил резкий спад. Крах доткомов, обвал индустрии высоких технологий и сокращение капиталовложений, наложившись на массовую подделку инновационных продуктов Джоша другими компаниями, создали для его компании серьезные трудности. Многие сотрудники компании были молодыми и еще никогда не сталкивались с подобными спадами. Естественно, они ждали, что Джош подбодрит их и даст им надежду на светлое будущее. Джош, однако, был неспособен сделать это.

Даже в самые хорошие времена Джош не принадлежал к тому кругу людей, которые наслаждаются общением; комфортнее всего он чувствовал себя тогда, когда сидел за своим компьютером или же обсуждал стратегию с теми тремя людьми, с которыми вместе создавал свою компанию. Интересно, что в звездные годы компании мало кто из сотрудников Джоша охарактеризовал бы его как отстраненного человека. Да, он был застенчивым и, возможно, несколько нелюдимым, однако он никогда ни с кем не говорил свысока, всегда с удовольствием прислушивался к другим и реагировал на то, что узнал от них (хотя и предпочитал пользоваться для этих целей офисной почтой).

И лишь в кризисные времена Джош уединился в своем кабинете и стал редко появляться на людях. Сотрудники заметили, что его поведение изменилось, сочли это плохим знаком для компании и взволновались. Еще больше их обеспокоило то, что с какого-то момента он перестал перезванивать и отвечать на письма. Не то чтобы Джош намеренно дистанцировался от своих менеджеров и прятался в раковину. Однако он закапывался в работу, уединяясь за своим компьютером, чтобы снова и снова анализировать рынок и искать пути спасения того немногого, что осталось от стратегии компании. Он просто никогда не задумывался о том, чтобы поддержать сотрудников или подключить их к процессу решения проблем, — т.е. о тех действиях, которые могли бы помочь ему в кризис.

Что Джошу следовало сделать на самом деле — это, конечно, наладить контакт со своими менеджерами, начать интересоваться их идеями и вдохновлять их идти вперед вместе с ним. Поскольку он упустил из виду все эти вещи, некоторые наиболее одаренные сотрудники ушли на другую работу, что обескровило компанию к тому моменту, когда рынок стал оживать. В конце концов Джош был вынужден пойти на слияние своей компании с гораздо большим по размеру конкурентом на малопривлекательных условиях.

Отстраненность становится деструктором тогда, когда изолирует вас от ключевых людей — как внутри, так и снаружи компании. Многих руководителей, обладающих высокой продуктивностью, окружающие описывают словами «застенчивый», «рациональный», «скрытный», «стремящийся к уединению» и рядом других, наводящих на мысль об отстраненности; однако эти руководители сумели достичь высокого положения, поскольку научились справляться со своим деструктором. Хотя они не стали первоклассными специалистами по выстраиванию отношений, они знали о своих склонностях и предприняли шаги к тому, чтобы обуздать эти склонности и не позволить им стать источником проблем для компаний и для самих руководителей. Описанные в тесте 6 признаки позволят вам понять, не заставила ли вас ваша отстраненность перешагнуть черту в сторону фиаско.

Признаки фиаско, порожденного отстраненностью, обычно весьма ясны и недвусмысленны. Вот некоторые из них:

● Руководитель превращается в «невидимку». Почти у каждого из нас есть опыт работы под началом высокопоставленного руководителя, который в трудные для компании времена никогда не показывался из своего кабинета в дальнем углу офиса; когда пышно расцветали слухи, а компания шла ко дну, этот лидер превращался в привидение, появляющееся в офисе во внеурочные часы, чтобы, не дай бог, не столкнуться с сотрудниками, желающими услышать ответы на трудные вопросы. Хотя подобная намеренная невидимость — крайний пример, она служит иллюстрацией весьма характерной для отстраняющихся лидеров склонности «исчезать» в кризисные моменты. Сюда же относятся такие симптомы, как график, заполненный многочисленными деловыми поездками в другие города, визитами к клиентам, проверками на «местах» и прочими уважительными причинами для отсутствия в офисе в тот момент, когда сотрудники оказываются в трудной ситуации и нуждаются в личной поддержке.

● Конфликты игнорируются. Конфликты — эмоционально сложное явление, а отстраняющимся лидерам трудно иметь дело с сильными эмоциями. Если вы игнорируете войну ваших прямых подчиненных или надеетесь, что все разрешится само собой, то, возможно, ваше фиаско уже поджидает вас за углом. Отстраняющиеся руководители компаний, оставляющие непогашенными конфликты менеджеров, рискуют потерять ценных сотрудников и создать в компании культуру тлеющей вражды. Они аргументируют это тем, что платят достаточно высокую зарплату руководителям, чтобы те могли сами разобраться в своих разногласиях, или тем, что «взрослые люди должны уметь сотрудничать, несмотря на расхождения во мнениях». В самых запущенных случаях лидеры, зараженные этим деструктором, могут даже не подозревать о наличии конфликта. Они подсознательно отвергают информацию о конфликтах, поскольку не желают иметь с ними дело. И люди вокруг начинают брать с них пример.

● Сотрудники перестают выкладываться. Когда компанией руководят люди, склонные к отстраненности, есть риск, что нефинансовые стимулы перестанут работать. Если никто не похлопывает сотрудников по плечу, чтобы выразить свое одобрение (или делает это слишком редко), если никто не отмечает достижения, если отсутствует эмоциональная связь, которая сама по себе может служить наградой, люди спрашивают себя: «Чего ради я так выкладываюсь?» Во многих случаях люди стараются потому, что чувствуют, что руководство рассчитывает на них. Они выходят на работу в выходные, они сражаются со сложными проблемами, поскольку ощущают небезразличное отношение руководителя компании и стремятся отплатить тем же. С другой стороны, под началом генерального директора, страдающего отстраненностью, самые успешные, состоявшиеся, высокооплачиваемые руководители горько сетуют на недостаток признания. Если вам присуща отчужденность, ваши эмоциональные связи с большинством людей в компании в лучшем случае призрачны и хрупки, а потому вам трудно мотивировать сотрудников трудиться с полной отдачей.

● Домыслы и недоразумения расцветают пышным цветом. Поскольку говорить с руководителем, демонстрирующим отстраненность, довольно трудно, сотрудники пытаются угадать, чего же хочет такой руководитель. Без непосредственного доступа к руководству подчиненные не могут получить разъяснения и начинают строить предположения о том, что же имел в виду их босс, когда разослал вот эту служебную записку или когда выступил на рабочей встрече вот с теми туманными заявлениями. Исполнительская дисциплина падает, и особенно серьезной проблемой это становится для тех отстраняющихся руководителей, которые способны породить яркие идеи, но не могут ясно донести их до остальных.