От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - читать онлайн книгу. Автор: Брюно Жароссон cтр.№ 36

Итак, для бразильцев ключевым фактором успеха является виртуозный дриблинг, а для испанцев – командная игра. Это две совершенно разные стратегии, диктующие разные подходы в отборе игроков и их подготовке. Бразилия долгое время лидировала в мировом футболе (став пятикратным чемпионом мира), но в чемпионатах 2006, 2010 и 2014 гг. исчезла с футбольных радаров. Зато Испания, прежде почти никогда не выходившая в победители, вдруг заблистала на футбольном небосклоне. Обе сборные избрали разные стратегии игры, и в соответствии с этим использовали разные подходы к определению ключевого фактора успеха.

В связи с этим возникает вопрос: в чем заключается разница между ключевым фактором успеха и силой? Как показывает приведенный выше футбольный пример, ключевой фактор успеха, судя по всему, является важным элементом стратегии.

Чтобы избавиться от понятия силы, показавшего свою слабость, в область стратегии были введены другие: понятие ключевого фактора успеха и понятие козыря. Различие между этими двумя понятиями, как и различие между понятием козыря и понятием силы, является определяющим в занимающей нас игре между объективностью и субъективностью стратегии.

Ключевой фактор успеха – это умение компании делать что-то не просто хорошо, но лучше конкурентов. Например, транспортная компания должна умело управлять издержками, тогда как маркетинг ей особенно ни к чему. Напротив, компания, выпускающая брендовое шампанское, должна бросить все силы на маркетинг; начав жестко сокращать издержки, она рискует проиграть. Следовательно, ключевые факторы успеха зависят от сферы деятельности компании, от конкурентной среды, от отношения потребителя к цене продукта, от эффекта масштаба и т. д. Короче говоря, существуют объективные факты, которые компания должна учитывать, хотя она не имеет возможности на них влиять.

Козырь – это преимущество, связанное с ключевым фактором успеха. Козырь – не абстракция, подвешенная в пустоте, а сила, определяемая конкретными условиями, в которых работает компания, позволяющая ключевому фактору успеха обрести форму. Таким образом, ключевой фактор успеха добавляет игре объективности.

Руководить бразильской сборной никогда не пригласили бы тренера с сомнительной репутацией. Но бразильский футбол повел себя как слепец, не разглядев ключевого фактора успеха в игре сборной.

На дне ямы сидела сборная Бразилии по футболу.

Стратегия заключается в том, чтобы успешно играть в рамках объективно существующих правил. Ключевые факторы успеха – это данные, относящиеся к той или иной отрасли и поддающиеся объективации. Знание именно ключевых факторов успеха, а вовсе не сил придает стратегии объективность. Что касается сил, то они свойственны игроку – компании или отдельному индивиду.

Стратегическая игра, как и любая другая, включает в себя правило, без которого она обессмысливается, и игроков, каждый из которых обладает собственным стилем игры. На первый взгляд, здесь перед нами противоречивая смесь субъективности и объективности.

Если существует субъективность стратега, ведущего собственную игру, это означает, что, как и в футболе, способов выиграть не один, а множество. Даже если испанская сборная на протяжении шести лет доминировала в мировом футболе, она вовсе не изобрела один-единственный правильный способ побеждать. Иначе говоря, необходимо использовать свои преимущества, превращая их в ключевой фактор успеха, но делать это можно разными способами, поднимаясь над этой довольно банальной истиной и привнося в стратегию элемент творчества.

Если существует объективность ключевых факторов успеха, это означает, что отсутствие преимуществ, способных стать такими факторами, представляет собой безусловный недостаток, который ведет к осложнениям, а то и к провалу, как это показывает опыт бразильской сборной. В использовании своих преимуществ как ключевых факторов успеха нет ничего гениального или особенно креативного, но это хороший старт для дальнейшего развития стратегии.

Иными словами, если рассуждать в категориях Карла Поппера, мы не знаем, что точно может принести успех, зато способны объективно определить, что ведет к поражению и как этого избежать. Как философ науки, Поппер объясняет, что объективное знание касается только ошибок. Не существует объективного знания о том, что истинно, поскольку позитивные доказательства возможны только в виде индуктивного умозаключения. Зато мы владеем объективным знанием о том, что ложно, поскольку есть контрпример, который служит объективным опровержением.

Точно так же стремление начать стратегический анализ с объективного подхода, скорее всего, не позволит определить гениальную стратегию, зато даст возможность избежать грубых ошибок.

И поможет бразильскому футболу вернуть себе былую славу.

В 2007 г. на мировом небосклоне воссияла звезда Nokia, производившей мобильные телефоны. Спустя пять лет компания практически исчезла с рынка. 2 ноября 2007 г. акция Nokia стоила на бирже 39,71 доллара – это был пик, – а 20 июля 2012-го ее цена снизилась до 1,71 доллара. Падение в 23 раза. В промежутке на рынке появился смартфон – угроза, которую Nokia не заметила, и возможность, которую она упустила. Между угрозами и возможностями постоянно идет стратегическая игра, и далеко не каждый игрок выходит из нее победителем. Почему? Как получилось, что субъективный подход стратегов Nokia проморгал смартфон – гаджет, появление которого сегодня представляется нам объективно неизбежным?

В предыдущей главе мы показали, что SWOT-анализ может вызвать недоразумение, связанное с объективностью и субъективностью понятий силы и козыря. Этот анализ нацелен на повышение объективности решения, но существует риск, что оно будет ошибочным. Точно та же картина наблюдается с пониманием понятий угрозы и возможности.

Очевидно, что стратегия реализуется в принятии стратегических решений. Не менее очевидно, что при принятии решения необходимо учитывать влияние окружающей среды. Прежде чем принять решение, мы собираем информацию. Следовательно, представляется вполне логичным задуматься об угрозах и возможностях. Но достаточно ли задаться вопросом об угрозах, чтобы заметить «настоящие» угрозы? Достаточно ли задаться вопросом о возможностях, чтобы заметить возможности?

Да, достаточно, если мы владеем полной информацией о своем окружении и можем с точностью предвидеть будущее. В обратном случае – нет, недостаточно. Поэтому SWOT-анализ подспудно подталкивает нас к решениям определенного рода в рамках так называемой стандартной теории, которую следует отличать от теории «ограниченной рациональности».

Чтобы было понятнее, о чем речь, перечислим постулаты стандартной теории, главная цель которой – ликвидировать неуверенность при принятии решения: