Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - читать онлайн книгу. Автор: Нина Осовицкая cтр.№ 39

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Проект Atlas Copco был предназначен для всех сотрудников компании (более 33 000 человек). Спецификой целевой аудитории является тот факт, что в компании востребованы преимущественно узкопрофильные специалисты (инженеры в отраслях «горное дело», «сборочное производство», «строительство и ремонт дорог» и т. п.), а готовых специалистов на открытом рынке практически нет. Компания не стремится «перекупать» специалистов у конкурентов, так как нацелена на стабильность и долгосрочное сотрудничество. А это значит, что необходимо инвестировать в собственные ресурсы, создавать программы по обучению и ротации сотрудников, поддерживать высокий уровень мотивации на достижение целей компании. Основными мотивационными факторами для профессионалов при этом являются стабильность компании и возможности профессионального развития.

Компания DHL Express также ориентировалась при реализации своей программы на всех своих сотрудников (100 000 сотрудников в 220 странах мира), и в основе такого решения тоже лежит учет специфики бизнеса компании, а именно сложность и непрерывность бизнес-процессов, скорость и точность работы с заказом, высокий уровень сервиса и, наконец, огромный объем обрабатываемых за явок. В этом смысле от квалификации каждого работника существенно зависят эффективность и результативность всего процесса работы. При этом в целевой аудитории российской части проекта было выделено отдельное звено, на которое возлагалась специфическая роль фасилитаторов, – это менеджеры высшего и среднего звена. Благодаря такому решению менеджеры дали российскому проекту значительную информационную и мотивационную поддержку. Они прошли специальную подготовку, работа в проекте стала важным этапом развития их презентационных и управленческих навыков (коучинга, мотивации, работы с командой), что крайне важно для создания развивающей среды внутри организации.

Проект компании «Эльдорадо» был ориентирован на две ключевые для бизнеса компании позиции – директор и супервайзер магазина. Выбор данной категории связан с тем, что именно от эффективности руководства каждого магазина зависит не только выполнение основных бизнес-показателей компании, стабильность и лояльность коллектива магазина, но и успешная реализация стратегии компании по переходу на более высокий уровень развития сети и отношений с покупателями. ^[60] В этом смысле директора и супервайзеры магазинов становятся проводниками качественных изменений, способными внедрить новую идеологию в сознание всего персонала розничной сети.

Целевой аудиторией программы Pfizer в 2011 г. стали сотрудники основных трех подразделений компании («Онко-госпитальные препараты», «Препараты общей терапии», «Вакцины»), а также ключевых отделов, таких как коммерческий отдел и отдел стратегического развития бизнеса, в связи с тем, что они отвечают за реализацию краткосрочных и долгосрочных коммерческих результатов. В дальнейшем планируется расширение аудитории компании и включение других функций, оказывающих поддержку основным бизнес-подразделениям в достижении коммерческих результатов.

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» была направлена на уже работающих и потенциальных сотрудников банка, от позиции специалиста и выше, определяемых по ключевым показателям деятельности и личной результативности.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, стоит отметить, что содержательным ядром каждого из представленных в данном разделе проектов являлись те или иные образовательные активности, целенаправленно применялись разнообразные формы обучения: тренинги, симуляционные игры, стратегические сессии, круглые столы, семинары, лекции, стажировки… Безусловно, в каждом из проектов выбор и сочетание различных форм обучения и само его содержание зависели от специфики бизнеса, его актуальных задач и стратегических целей, однако по форме наиболее востребованными из форм обучения и развития оказались тренинги (5 компаний из 5 выбирали эту форму обучения), а по содержанию – «развитие лидерских качеств» и «управление людьми/эффективность в коммуникациях» (4 из 5 компаний).

Во-вторых, в каждом из пяти проектов осуществлялось активное информационное и PR-сопровождение происходящих событий. Образовательные программы и мероприятия, направленные на развитие и продвижение сотрудников, подробно освещались в интранет-пространстве, корпоративных СМИ, на специальных форумах. События анонсировались в электронных рассылках, на плакатах и листовках, информационных досках.

В-третьих, в 3 из 5 представленных проектов в число обязательных компонентов программы входила оценка по компетенциям (в соответствии с выбранной моделью компетенций). Это позволяло определять узкие места в квалификации специалистов и строить адресные образовательные программы (например, с помощью со здания и реализации планов индивидуального развития).

И наконец, в 2 из 5 представленных проектов в качестве элемента образовательного процесса и профессионального развития специалистов выступали своеобразные тематические объединения сотрудников, клубы по интересам, которые поддерживали и укрепляли складывающиеся в процессе обучения неформальные отношения и межфункциональные взаимосвязи.

В компании Atlas Copco были активно задействованы прежде всего языковые тренинги, что позволяло снизить языковые барьеры, поддержать ротацию кадров между подразделениями компании в разных странах, ускорить адаптацию для экспатриантов (кроме того, для них была предусмотрена программа материальной поддержки и помощи в адаптации семьям). Также эффективно применялись инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, что позволяло более точно и четко определить уровень подготовленности сотрудника и потенциал его дальнейшего развития. Центральным же, смыслообразующим элементом проекта Atlas Copco является внутренний портал Internal Job & Project Market. Это ресурс, на котором отражаются все открытые вакансии в компании, и все работники Atlas Copco имеют первоочередное право претендовать на вакансии. После внутреннего конкурса, если это необходимо, вакансия публикуется во внешних источниках. Кроме постоянных вакансий в базе размещаются вакансии на проекты – это краткосрочные или среднесрочные позиции. При этом за сотрудником сохраняется право вернуться на прежнее место работы по окончании проекта или же подать заявление на новый проект/новую позицию и продолжить международную карьеру. Информационная поддержка проекту Atlas Copco оказывалась также в корпоративном журнале Management Contact.

В компании Pfizer в рамках реализации проекта была создана специальная внутрикорпоративная программа развития кадрового резерва, направленная на повышение профессионального и личностного уровня сотрудников: корпоративный МВА (совместно с ГУ ВШЭ), сессии Action Learning, бизнес-симуляция «Управление проектами», тренинги («Управление людьми в проекте», «Лидер VS Менеджер: взболтать, но не смешивать!»), семинар «Стратегическое лидерство», круглый стол с лидерами других отраслей. Информационно проект был поддержан с помощью специального сайта, на котором размещались материалы для посттренингового сопровождения, результаты активности участников «Академии FORWARD», анонсы событий и отчеты о прошедших мероприятиях.