Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 29 | LoveRead.ec

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 3: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Методология DMAIC (Определение — Измерение — Анализ — Совершенствование — Контроль), которая ассоциируется с шестью сигмами, подразумевает самое пристальное внимание к «голосу клиента». На стадии «Определение», например, инструкции по формулировке задания группы включают учет любой доступной информации о «голосе клиента», относящейся к данному проекту, и определение целевых показателей на основе нужд клиента. (Если данная информация отсутствует, рабочая группа должна собрать данные о «голосе клиента», прежде чем переходить к следующему этапу.)

Кроме того, становится все более популярным включать представителей клиентов в состав рабочих групп. (В главе 12 и главе 13 приводятся примеры проектов, в которых участвуют клиенты.)

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 4: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ И КОМПЛЕКСА НЕОБХОДИМЫХ НАВЫКОВ С УЧЕТОМ НУЖД КЛИЕНТА

Организации, которые по-настоящему учатся смотреть на вещи глазами клиента, как правило, принимают меры, чтобы мнение клиента (внутреннего или внешнего, в зависимости от ситуации) учитывалось всеми сотрудниками, а не только менеджерами, принимающими стратегические решения, и теми, кто участвует в проектах шести сигм.

Пример такого подхода приводит Ник Гейч, вице-президент по материально-техническому снабжению и обслуживанию клиентов в Stanford Hospital and Clinics (SHC). Он руководит несколькими логистическими службами (доставка почты и т. д.), а также снабжением и заключением договоров.

«Материально-техническое снабжение так или иначе ежедневно затрагивает интересы любого клиента, — говорит Гейч. — Поэтому в первую очередь мы должны были добиться, чтобы наша группа снабжения осознала, как серьезно их деятельность отражается на конечных результатах медицинского обслуживания». Несколько лет назад, когда эта работа только начиналась, Гейч нарисовал картинку: в центре были пациенты, их окружали те, кто непосредственно занимается оказанием медицинской помощи, а следующий концентрический круг представлял собой остальную часть организации. «Любой вид нашей деятельности затрагивает элементы этого рисунка. Если мы попадаем в цель, значит, наша деятельность в конечном счете добавляет ценность нашим медицинским услугам», — говорит Гейч.

То, к чему стремился Гейч, знакомо любой организации, намеренной оказывать клиенту услуги высшего качества: «Задача тех, кто работает в снабжении — осознать потребности врачей настолько, чтобы мы могли выявлять возможности, которые не могут найти они сами. Речь идет о вопросах, касающихся ведения переговоров о заключении контрактов, совершенствования технологий и т. д. Наша основная задача — содействовать им на таком высоком уровне, чтобы наша работа помогала непрерывному совершенствованию наших лечебных программ».

Растущее внимание к нуждам клиента не заканчивается на общем уровне. Любая работа группы Гейча пронизана пониманием ценности с точки зрения клиента. Вот один из примеров: почтовый отдел SHC располагает относительно небольшим (хотя и квалифицированным) штатом, который обрабатывает свыше 100 000 единиц почтовой корреспонденции еженедельно. «Что касается почтовых услуг, критическая точка создания ценности — сортировка корреспонденции, — поясняет Гейч. — Окончательное распределение и время доставки почты представляют собой результат этой операции. Увидев, какие объемы почтовой корреспонденции проходят через это небольшое помещение, вы поймете, что, если мы не сумеем оперативно рассортировать все эти отправления, они попадут не туда, куда нужно, не тому, кому следует, или придут не вовремя». Поэтому персонал почтового отделения стремился приобрести знания и навыки, чтобы справиться со своей задачей.

Ежегодные оценки, подобные этой, помогают специалистам по материально-техническому снабжению не отставать от меняющихся нужд организации, совершенствуя имеющиеся навыки или приобретая новые.

Такая работа не только позволяет совершенствовать услуги, но и способствует повышению статуса многих сотрудников группы материально-технического снабжения: «Наш директор по снабжению и его персонал, к примеру, перестали подсчитывать, сколько заказов на поставку выполняется в день и сколько позиций включает в себя каждый заказ, что позволяет им более профессионально выполнять свои обязанности, то есть представлять, что происходит на рынке, чтобы держать лечащих врачей в курсе новых технологий и новых возможностей, и принимать оптимальные в экономическом отношении решения по удовлетворению нужд SHC».

Сформировать такие установки и заняться изменением профессионального имиджа в группе материально-технического снабжения и, что еще важнее, в других группах SHC было непросто. «Поначалу отдел материально-технического снабжения воспринимал перемены, происходящие в организации, задним числом, — говорит Гейч. — Теперь мы стали неотъемлемой частью системы предварительного планирования, поскольку предлагаем интеллектуальные услуги, опирающиеся на глубокие профессиональные знания. Это отрадно сознавать как отдельным сотрудникам, так и отделу материально-технического снабжения в целом, и мы постоянно стремимся повышать свой профессионализм вместе с другими коллегами».

Устранение сложности в результате устаревания услуг

Этот метод использовался группой материально-технического снабжения Ника Гейча для постоянной переоценки своей деятельности, чтобы выяснить, по-прежнему ли выполняемая работа создает ценность для организации. Метод представляет собой модель, которую можно адаптировать к любой услуге как для внутреннего, так и для внешнего клиента. Если в комплексе ваших предложений есть устаревшие услуги, это порождает избыточную сложность и лишние затраты (подробнее см. главу 5).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мег Уитмен, генеральный директор интернет-магазина eBay, рассказывает в интервью журналу American Way (15 апреля 2002 года), что представляет собой подлинная ориентация на потребителя и как важно прислушиваться к голосу клиента.

American Way: Иногда вы принимаете некоторых клиентов в своей штаб-квартире для личной беседы с ними, не ограничиваясь онлайновыми и телефонными контактами. Как вы считаете, так ли это необходимо?

Мег Уитмен: Вы имеете в виду нашу программу «Голос клиента»? Каждые два месяца мы приглашаем 12 клиентов eBay в Сан-Хосе, чтобы они могли лично поделиться своими впечатлениями о работе eBay. Клиенты встречаются с высшим менеджментом практически каждого отдела, включая отделы маркетинга, обслуживания клиентов, стратегический, технологий и работы с общественностью. Во время таких встреч мы получаем ценнейшую информацию о функциях и услугах, которые работают хорошо, и о том, как усовершенствовать прочие. На протяжении шести месяцев после встречи в Сан-Хосе мы проводим с этой группой ежемесячные сетевые конференции, обсуждая актуальные проблемы. Такая программа обеспечивает нас важной информацией, поступающей непосредственно от фокус-группы постоянных, надежных и активных клиентов.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию