Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса | Майкл Л. Джордж | страница 26 | LoveRead.ec

Джордж Сандерс, директор по снабжению Northern Material Acquisition Center, Lockheed Martin

Глава 3. Смотрите на услуги глазами клиента: станьте организацией, ориентированной на клиента

Высочайшие прибыли [See’s Candies] определялись не только справедливой рыночной стоимостью запасов, поступлениями денежных средств или основными средствами. Дело было скорее в нематериальных активах и в первую очередь в повсеместной прекрасной репутации у клиентов, созданию которой способствовали бесчисленные приятные впечатления как от продукции, так и от персонала. Такая репутация создает особый случай, благодаря которому определяющим фактором цены продажи становится ценность продукта для покупателя, а не его себестоимость.

Berkshire Hathaway Annual Report, 1983.

Мы с Чарли, не вполне понимая ценность такой особой привилегии, видели только $7 млн чистой стоимости материальных активов (и прибыли $4,2 млн) See’s и сказали, что $25 млн (не $30 млн) — это лучшая цена. К счастью, сделка не сорвалась из-за того, что мы упрямо настаивали на $25 млн. За последние 20 лет See’s принесла Berkshire Hathaway $410 млн благодаря росту нераспределенной прибыли всего $18 млн.

Berkshire Hathaway Annual Report, 1991.

Широко известна точка зрения Уоррена Баффетта, который полагает, что стоимость создается «стабильными нормами прибылей, уровень которых превышает стоимость капитала». Это подтверждают данные фондовой биржи, представленные на рис. 1.2 в главе 1, которые говорят о том, что компании с самым высоким отношением рыночной стоимости к балансовой имеют высокие показатели роста валового дохода и экономическую прибыль.

Разумеется, Баффетт всего лишь инвестор, движимый корыстными интересами, но его замечания, касающиеся See’s Candies, созвучны старому лейтмотиву совершенствования — основе метода «бережливое мышление + шесть сигм»: качество и ценность определяются только клиентом. Следовательно, чтобы обеспечить качество, мы должны научиться вставать на точку зрения клиента и под этим углом зрения оценивать свои действия.

О методах сбора данных о «голосе клиента» написано немало (краткий обзор этих методов приводится во врезке). Однако перед данной главой стоит более широкая задача: создать мировоззренческую концепцию учета мнения клиента во всех аспектах бизнеса. Мы намерены обсудить четыре вопроса:

• учет информации о клиенте при принятии стратегических решений;

• использование данных о «голосе потребителя» при разработке продукта / услуги;

• интеграция данных о «голосе клиента» в совершенствовании процесса;

• определение должностных обязанностей и комплекса требуемых навыков с учетом нужд клиента.

ВНИМАНИЕ К «ГОЛОСУ КЛИЕНТА». ЗАДАЧА № 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

В самом широком смысле понимание своих клиентов (и рынков, которые они создают) должно быть неотъемлемой частью решений, касающихся положения вашей организации на рынке и стратегических целей. Для этого вам понадобятся пять видов информации о клиенте:

• в какой степени услуга / продукт в их нынешнем виде удовлетворяют (или не удовлетворяют) нужды клиента;

• какие из текущих нужд клиента остаются неудовлетворенными (возможности рынка);

• какие из ваших предложений клиент считает ненужными (анализ линейки продуктов / услуг);

• насколько конкурентоспособны ваши предложения;

• каков мировой уровень качества (cопоставительный анализ).

Обзор методов изучения «голоса клиента»

Существует два основных подхода к сбору информации о мнении клиента: либо отправиться за ней самому (проактивные методы), либо ждать, пока такая информация поступит к вам (реактивные методы).

Реактивные методы предполагают, что информация поступает к вам по инициативе клиента. Такая информация включает звонки (жалобы, благодарности, вопросы, техническую поддержку, продажи), контакты через интернет-сайты, электронную корреспонденцию или открытки от клиента, анкеты, которые клиент заполняет при покупке, обсуждение условий контрактов, обращения за советом и т. д. Наличие развитых методов отслеживания, сбора и использования такой информации жизненно необходимо для удержания имеющихся клиентов, поскольку все это сведения о том, что думает клиент о текущем состоянии ваших предложений. Поскольку чаще всего клиенты выходят на контакт, когда у них возникают проблемы или вопросы, реактивные методы предпочтительны скорее для выявления недостатков, чем сильных сторон продукта / услуги. Кроме того, такая статистика подвержена смещениям, так как не все сегменты клиентов представлены одинаково.

Проактивные методы предполагают, что контакт с клиентом осуществляется по вашей инициативе. Эти методы включают исследования / опросные листы, опросы целевых групп, интервью, посещения объектов, контакты в момент продаж и т. д. Поскольку время и содержание таких контактов определяете вы сами, проактивные методы могут решать более широкий круг задач, чем реактивные методы. В числе прочего они могут использоваться для разработки продукта / услуги, совершенствования процесса, контроля рабочих характеристик, анализа рынка и т. д. В последние годы становится все более популярным включать в команды, занимающиеся совершенствованием процесса, одного-двух представителей от клиентов.

Не забывайте, что такие данные стоят денег. Если вы собираетесь вкладывать время и деньги в сбор данных о голосе клиента, распорядитесь этими вложениями как можно разумнее и постарайтесь получить своевременную, точную и надежную информацию, которая будет доступна для ваших сотрудников и которую им будет удобно использовать.

Собирая любые из перечисленных данных, вы должны прежде всего определить, разговариваете ли вы и ваш клиент на одном языке. «Мы садимся вместе с нашими внутренними клиентами, которые измеряют все до мелочей, и обсуждаем их показатели и наши показатели, — рассказывает Мэнни Дзулуета, вице-президент центра снабжения MAC-MAR компании Lockheed Martin. — Вопрос в том, не утратили ли какие-то из показателей свое значение и какова их приоритетность. Только так мы можем убедиться, что измеряем то, что важно для клиента. Эти “значимые для клиента” показатели — основа для учета его мнения при развертывании новых инициатив. Если эта работа проделана должным образом, она способствует достижению целей, поставленных клиентами. Наша задача неизменна — всегда превосходить ожидания клиента».

Пример использования такой информации показан на рис. 3.1. Компания имеет пять потоков создания ценности (в данном случае они соответствуют пяти брендам) и начинает анализ их стратегических позиций со сбора данных о «голосе клиента» («насколько конкурентоспособны наши предложения»). Такое исследование может учитывать любую комбинацию цены, характеристик, сопутствующих услуг и т. д.