Теория организации - читать онлайн книгу. Автор: Валентина Парахина, Елена Шацкая, Татьяна Федоренко cтр.№ 82

Объем закупок спецодежды на одного работающего в России пока в пять-семь раз меньше, чем в Европе. Потенциал вроде бы есть. Однако специалисты отдают себе отчет в том, что рост не может длиться вечно. Так, Сергей Урсу, давая радужные краткосрочные прогнозы, признает, что через два-три года темпы роста в любом случае снизятся до 5–10 % в год. Причем, как полагает Евгений Шувалов, и такая динамика сохранится недолго – в пределах пяти-шести лет. Выход на российский рынок спецодежды и СИЗ для крупных западных компаний был затруднен лишь отличиями в нормативах: российские законы по нормам обеспечения рабочих спецодеждой и СИЗ, а также требования к качеству продукции пока сильно отличаются от принятых на Западе. Для полноценной работы нужно не только адаптировать ассортимент к отечественным нуждам, но еще и ждать, когда уровень потребления дорастет до мировых показателей. Однако с присоединением России к ВТО эта проблема становится все менее значимой – наше законодательство приводится к европейским нормам.

Информация о компаниях

1. «Восток-Сервис». Доля рынка в 2005 г. – 25 %. Доля рынка в 2006 г. – 25 %. За год лидер практически не увеличил свою рыночную долю, однако сумел выйти на новые рынки и повысить прозрачность бизнеса.

Стратегия: наибольшая по сравнению с другими игроками диверсификация и вертикальная интеграция бизнеса.

Тактика: в активах три швейных и обувная фабрики, текстильный комбинат, завод технических кожаных изделий, а также совместное с французской фирмой Heckel Securite производство обуви. Доля собственной продукции в обороте – 22 %. Сеть насчитывает около 80 региональных и зарубежных представительств и более 150 розничных точек. Также владеет крупнейшим чешским дистрибутором Cerva Export& Import. В сети из 25 центров внедрения современных СИЗ бесплатно обучаются специалисты клиентов: это позволяет формировать спрос на высокорентабельную продукцию. Ассортимент насчитывает 12 тыс. наименований. Кроме того, имеет девелоперский бизнес, однако он не является ключевым.

Проблемы: компания слабо представлена в наиболее массовом дешевом сегменте, с которого начинала: из-за необходимости реконструировать фабрики это производство пришлось свернуть. Низкая прозрачность структуры собственности.

Результаты: сохраняет отрыв от конкурентов в несколько раз, однако объем продаж в России растет не быстрее рынка.

Новые цели: выход на рынки Польши, Венгрии и Прибалтики.

2. «Урсу. С». Доля рынка в 2005 г. – 4,4 %. Доля рынка в 2006 г. – 6,3 %. Компания совершила резкий рывок и вышла на второе место. Тем не менее существенно отстает от лидера не только по оборотам, но и по операционной рентабельности.

Стратегия: создание нового лидера – вертикально интегрированной компании с долей рынка 30–40 %.

Тактика: имеет дизайн-студию, обувное и экспериментальное швейное производства. Размещает заказы на 150 швейных фабриках в России и Белоруссии. Доля собственной продукции в обороте – 43 %. Региональная сеть насчитывает 73 представительства. Также имеет в столице два розничных магазина и арендует в Москве и Владимире три логистических терминала общей площадью 19,3 тыс. м².

Проблемы: показывает наивысшую скорость роста среди конкурентов, однако те полагают, что она достигнута благодаря демпингу. Отрыв от ближайшего конкурента, компании «Тракт», минимален, а если бы не падение доли последнего, «Урсу. С» вообще осталась бы в рейтинге на третьем месте.

Результат: одно из наиболее прозрачных и перспективных предприятий отрасли, однако стать компанией номер один в ближайшие несколько лет ей вряд ли удастся.

Новые цели: увеличение к концу года выручки вдвое, начало размещения заказов в Юго-Восточной Азии, переход на стандарты учета МСФО, развитие дилерской и розничной сети, рост в среднесрочной перспективе доли рынка до 20 %.

3. «Тракт». Доля рынка в 2005 г. – 7,5 %. Доля рынка в 2006 г. – 6,2 %. Смена руководства и амбициозный розничный проект привели к потере компанией второго места, однако не избавили ее от претензий на лидерство.

Стратегия: ориентация на наиболее современный ассортимент и рентабельные направления, формирование лояльной аудитории за счет качества и уровня сервиса.

Тактика: ассортимент компании насчитывает всего 2 тыс. наименований – в 5–6 раз меньше, чем у лидеров рынка. Имеет около 60 представительств и филиалов в России и СНГ. Разрабатывает и развивает собственные торговые марки «Аэрум», «Бригадир», «Вахта», «Вершина», «Панцирь», «Ходоки», «Русские львы», заказы на производство которых размещаются в Китае. Открыл единственный в стране специализированный магазин cash& carry площадью 2,5 тыс. м².

Проблемы: руководство не справилось с несколькими задачами одновременно – переориентацией бизнеса с корпоративного на розничное направление, внедрением новых технологий управления производством и строительством гипермаркета. Хотя выручка выросла на 6 %, доля компании на рынке упала, что привело к смене менеджмента.

Новые цели: открыть в еще один специализированный гипер-маркет в Москве и в итоге довести их количество до 15–20 магазинов в крупнейших городах страны. Однако пока неизвестно, не последует ли за сменой руководства и пересмотр планов.

4. «Техноавиа». Доля рынка в 2005 г. – около 4 %. Доля рынка в 2006 г. – 5,7 %. В отличие от конкурентов компания сформировалась на базе производства – это гарантировало ей место на рынке, но ограничило перспективы развития.

Стратегия: мощное собственное производство поддерживается тем, что компания предлагает небольшой объем продукции мировых лидеров.

Тактика: владеет шестью швейными и одной обувной фабрикой. Производство строилось и комплектовалось под нужды авиации с жесткими требованиями по качеству, поэтому продукция компании изначально позиционировалась в более высоком ценовом сегменте по сравнению с конкурентами. На собственную продукцию приходится 75 % оборота. Имеет 37 региональных филиалов, торгующих в том числе и в розницу.

Проблемы: ассортимент насчитывает лишь около пятисот наименований. Доля производственных мощностей в активах больше, чем у конкурентов, что делает компанию менее привлекательной для инвесторов, прежде всего интересующихся сбытовой сетью.

Результат: компания замыкает лидерскую четверку, показывает быстрый рост бизнеса, но не претендует на лидерство.

Новые цели: открытие в ближайшее время десяти филиалов, оптимизация затрат за счет перевода арендуемых помещений в собственность. Получен сертификат DIN, позволяющий поставлять продукцию на европейском рынке, однако об открытии полноценного представительства в какой-либо из стран ЕС речь пока не идет ^[8].

Вопросы и задания для ситуации

1. Какие факторы внешней среды заставляют компании вносить изменения в деятельность своего бизнеса?