Уходим в отрыв. Построение эффективной компании - читать онлайн книгу. Автор: Кэмерон Герольд cтр.№ 23

Совещание всегда должно закрываться вопросом председателя: «Кто что будет делать и к какому сроку?» Пусть каждый объявит, чем из намеченных дел он хочет заняться, и установит срок выполнения своей задачи Так вы исключите вероятность того, что люди уйдут с совещания, не представляя своих дальнейших действий.

После того как председатель закрыл совещание, высший из присутствующих руководителей должен определить, нужно ли еще одно, и если да, то когда его следует провести и кого на него пригласить.

Тайм-кипер, или следящий за временем.

Эта роль говорит сама за себя. Такой человек следит за тем, чтобы совещание не выбивалось из графика, все вопросы повестки были затронуты, а председатель и участники не слишком долго задерживались на каком-то одном предмете дискуссии.

Участники.

Присутствующие не должны быть пассивными наблюдателями. Участников можно привлечь к обустройству того, что я называю «парковкой». Это хранилище всех идей, которые рождаются во время совещания, но не требуют обсуждения на нем. Идеи, оставленные на «парковке», можно рассмотреть позже.

В этом разделе я опишу совещания разных типов, которые в идеале (на мой взгляд) должны проводиться в любой компании.

Следует помнить, что совещания не могут быть продуктивными, если они нерегулярны. Необходим цикл совещаний разного характера, и они должны проходить даже тогда, когда вы или другие члены команды не можете на них присутствовать. Когда ритм установится, вы удивитесь, как вообще умудрялись что-то делать до этого.

Выездные совещания: ежегодно/ежеквартально

Выездные совещания важны для укрепления сплоченности команды, повышения вовлеченности и продуктивности сотрудников Ежегодные «вылазки» на природу должны длиться около двух дней; с ежеквартальными можно уложиться и в один. Я твердо убежден, что выезжать нужно подальше от офиса. Что-то неуловимо меняется, когда команда выбирается из привычной городской среды и поселяется в домике вдали от отвлекающих факторов вроде баров и ресторанов. Задачи таких выездов — учиться, работать и жить вместе. Я считаю, чем меньше признаков цивилизации в выбранном месте, тем больше крепнут отношения между членами команды. Я люблю вывозить людей туда, где есть возможность для активного отдыха, даже если это простой поход в горы или к озеру.

Главное во время такого мероприятия — определить приоритетность годовых или квартальных целей. В самом начале первого дня напомните сотрудникам «картину». Когда все систематически перечитывают «картину», принимаемые решения крепнут, а приоритетное внимание получают те проекты, которые оказывают значительное влияние на бизнес. Два дня выезда за город дадут время для серьезных обсуждений и споров. Группа займется поиском глубинных причин любой неопределенности, и в результате для дальнейшей работы будут выбраны действительно стóящие проекты.

Заседание совета директоров: ежеквартально

Я подробно опишу этот вид совещаний в главе 14. А пока просто запомните, что на ежеквартальных заседаниях совета директоров нужно перечитывать «картину», просматривать финансовые показатели и говорить о будущем компании. Именно на них вы должны обсуждать, как добиться желаемого роста.

Обзор бизнес-направлений: ежеквартально

Этот вид совещаний способствует формированию культуры ответственности и прозрачности. Мы проводили их в компании, которую я строил в конце 90-х. Ежеквартально каждое бизнес-направление должно было презентовать:

— достижения за предыдущий квартал;

— показатели и пояснения к ним;

— план по повышению показателей и реализации проектов в следующем квартале.

Все представали перед высшим руководством компании и главами бизнес-направлений. Это напоминало экспертную оценку. Атмосфера была напряженной, но позитивной. Помимо всего прочего, необходимость выступать перед руководством выявляет лидеров среди сотрудников.

Распределение прибыли: ежемесячно

Понятно, что распределение прибыли нравится всем, но сотрудники должны ее заработать и относиться к ней так же, как и владельцы. Как этого достичь? Раз в месяц собирайте всех сотрудников и изучайте с ними отчет о прибылях и убытках. Вы должны вместе искать способы, как заработать больше денег и как их сэкономить. Я усвоил это правило двадцать лет назад, когда руководил компанией, занимавшейся малярными работами. Я взял к себе на работу девятерых друзей и в какой-то момент понял, что наши отношения испортились Им казалось, что все деньги получаю я Но ведь я даже не начал их еще получать! Они знали, какие у меня доходы, но понятия не имели о расходах, а следовательно, мои прибыли казались им выше, чем были на самом деле. Когда я стал показывать им, что пока не получаю прибыли, они испугались и за меня, и за себя и подумали: «Черт, если мы не заставим этого парня немного улучшить показатели и не поможем больше экономить и выйти в плюс, не пройдет и года, как мы останемся без работы».

Если вы управляете очень успешным и прибыльным бизнесом, нет смысла это скрывать. Как-то раз я беседовал с владельцем компании из Лас-Вегаса, которого беспокоило, что его подчиненные знали, сколько он зарабатывает. «Старик, — сказал я, — они и так знают, что ты богат! У подъезда тебя ждет двенадцатиметровый лимузин, я уж не говорю о твоих частных самолетах. Они всё понимают!»

Дайте сотрудникам процент прибыли и пронаблюдайте, насколько больше вы начнете зарабатывать.

Вот общие рекомендации для проведения собрания по распределению прибыли.

— Сделайте его ежемесячным.

— Чтобы сотрудники заработали свою долю прибыли, они обязаны присутствовать на каждом таком собрании, если их отсутствие не вызвано уважительной причиной (отпуском или командировкой).

— Раздайте копии отчета о прибылях и убытках в начале собрания, а после него соберите и пропустите все бумаги через шредер.

— Назначьте ответственных сотрудников за анализ каждой конкретной статьи расходов других отделов и за предоставление отчета по ней на собрании Один человек должен отчитываться только за одну строку: например, сотрудник отдела маркетинга может три-шесть месяцев анализировать расходы всей компании на телефонные переговоры, а кто-нибудь из отдела IT будет разбираться с затратами на командировки.

— На каждом таком собрании знакомьте сотрудников с финансовыми понятиями (от одного до трех за один раз): например, дайте определение терминам «маржа», «прибыль до уплаты налогов и процентов» и т. д., показывайте им соотношение этих категорий, балансовые отчеты и прочее.

— Обдумайте вариант, когда доля прибыли и бонусы распределяются между сотрудниками два-три раза в год.

ЕОС: еженедельно

Еженедельные встречи необходимы, чтобы держать всех в курсе событий и одинаково понимать ситуацию. Для меня оказался весьма эффективным «еженедельный обзор сделанного», или ЕОС Это полуторачасовая встреча, которая проводится внутри каждого отдела.