Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование - читать онлайн книгу. Автор: Альберт Еганян cтр.№ 86

3. Установить ключевые показатели эффективности деятельности Корпорации (KPI). Их необходимо утвердить на совете директоров или иным способом, который принят в конкретной КРР. В большинстве случаев у Корпорации нет никаких точных определений результативности ее действий. Вместе с тем надо понимать, что, имея внятную инвестиционную декларацию, более или менее определенный пайплайн, Корпорация и ее топ-менеджмент будут в первую очередь заинтересованы в том, чтобы такие KPI появились. Поскольку именно они оберегают от того, чтобы потратить пару лет своей жизни на то, чтобы заниматься политически мотивированными, но бессмысленными с точки зрения итогового результата проектами.

Если у вас нет собственноручно предложенных KPI, то придется заниматься всем, что пришлют «сверху». Корпорация не сможет демонстрировать активного поведения в раскручивании инвестиционной спирали в регионе в соответствии со своим видением. Останется лишь реактивно реагировать на входящие внешние импульсы, качество потенциала которых тоже соответствующее.

Какими должны быть эти KPI? В каждом случае это решается индивидуально и зависит от утвержденной инвестдекларации и пайплайна. Общим местом является: количество запущенных проектов (с разбивкой на три группы по срокам), количество инициированных исходящих проектов, запущенных входящих проектов, коэффициент привлечения инвестиций на бюджетное плечо (в России 1:3 считается подвигом, зарубежные корпорации достигают 1:12 и даже 1:15), иные локализуемые и счетные показатели.

В противном случае отсутствие ID, пайплайна и KPI может привести к хаосу, парализующему любые самые благие намерения. Сформировав подобные документы (а на это уйдет не так много времени), стоит приступать к тому, чтобы стартовать с конкретными проектами.

Многие жалуются на то, что качество регионального инвестиционного законодательства – существенный фактор, мешающий деблокировать инвестиционный потенциал региона и работать корпорациям развития. На основании собственного опыта c высокой степенью уверенности полагаю, что этот вопрос имеет мало общего с реальными успехами или провалами государственного инвестиционного агента.

Большинство отечественных регионов предлагает практически единый набор преференций и бенефиций, поэтому любой инвестор, «гастролирующий» по стране, услышит примерно одни и те же рекламные лозунги от всех. Региональный набор льгот давно стал «гигиеническим» уровнем: без него невозможна сколько-нибудь содержательная дискуссия с инвестором, но она сама по себе давно уже точно не «продает» регионы. Все предлагают сопоставимый набор. Оценка качества регионального законодательства давно уже переместилась в третий десяток позиций, анализируемых частниками при решении вопроса о месте размещения капитала.

Не стоит забывать о том, что основная работа государственного инвестиционного агента – проектный инвестиционный менеджмент. Проектная работа требует проектного подхода. В этом кроется одна из проблем, поскольку корпорации обычно или замыкаются на процессном подходе (даже если они называют это словом «проект»), или не могут организовать управление проектом ввиду отсутствия должного количества экспертизы.

Справедливости ради стоит отметить, что в стране вообще дефицит компетенций в сфере проектного менеджмента, а в инвестиционно-инфраструктурной сфере проблема только усугубляется.

В итоге корпорации неминуемо становятся перед выбором: наращивать экспертизы и делать проекты самостоятельно или привлекать других партнеров на свои ключевые амплуа. Полагаю, это существенный стратегический выбор. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы.

В том случае, если Корпорация делает все сама, ей понадобится собирать весь спектр экспертизы на рынке. Это практически невозможно, так как ее не просто мало, но она еще и специализированная. В результате, собрав команду из энергетиков, хочет она того или нет, но получит фокусировку своей деятельности на энергетических проектах. Вместе с тем, если проектов очень много, а грант от акционера весьма значителен, то, конечно, можно собирать всю экспертизу в одном месте. Но, проделав кадровый «шопинг», можно узнать, что, например, инвестиционно-инфраструктурная экспертиза (а это ядро бизнеса) вообще не продается «внутрь». Ее придется или долго, но интенсивно выращивать, либо отказаться от этой идеи. Хотя, конечно, за аномальные деньги можно и это купить, но вряд ли это случай КРР.

Вместе с тем закупать на стороне все экспертизы тоже, наверное, не имеет смысла. Ряд позиций, которые могут осуществлять контроль, общий менеджмент над исполнителями, конечно, необходим. Кроме того, так или иначе необходимо разбираться (хотя бы в общих чертах) в организационных схемах, инфраструктурных проектах, структурах конкурсов, инвестиционных процессах и процедурах. Поскольку в противном случае мы будем иметь проблему «квалифицированного заказчика». Это проблема для добросовестного заказчика: он не может поставить задачу и проконтролировать исполнение. Это же и проблема для хорошего исполнителя: он не может выполнить качественно проект, даже если очень захочет. Кстати, одна из проблем с субподрядчиками, о которой мы говорим отдельно, в том, что их физически очень мало и представителей первой и даже второй лиги еще необходимо убедить стать вашими партнерами по реализации того или иного проекта. Когда вы ищете партнера, который вместе с вами структурирует проект, организует финансирование, управление и будет участвовать в запуске до стадии как минимум привлечения и фиксации конкретного инвестора или пула инвесторов, то вы неминуемо столкнетесь с проблемой поиска.

Анализ можно продолжать еще долго. В итоге мое мнение сводится к тому, что основное предназначение такого рода корпораций – быть универсальным инвестиционным агентом региональных властей. Если выбирается такое позиционирование, то оно накладывает отпечаток на всю деятельность КРР. Многое само становится на свои места, включая вопрос об организации работы (невозможно ведь быть универсальным агентом, если у тебя ситуативно сложилась фокусировка на какой-то отдельной инфраструктуре).

Само по себе наличие государственного регионального агента проблем не решит. Относиться к нему как к самостоятельному решению инвестиционного развития региона – бесперспективно. Успешность деятельности КРР зависит от параметров инвестиционной декларации, пайплайна, организации работы по разного типа проектам, команды топ-менеджеров, качества инвестиционной, организационной и правовой работы, а также от наличия стратегического видения и у топов Корпорации, и у региональных властей. Корпорация развития – всего лишь инструмент, один из ряда доступных, эффективность которого зависит от того, как его создали и как его используют.

В большинстве случаев, и это верно не только для России, ее регионов и муниципалитетов, но и для иностранных рынков, даже развивающихся, одних налоговых и иных бюджетных поступлений совершенно недостаточно для разрешения всех инфраструктурных проблем. Для реализации сколько-нибудь значимого количества инфраструктурных проектов властям необходимо иметь доступ к альтернативным источникам капитала – частным.