Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование - читать онлайн книгу. Автор: Альберт Еганян cтр.№ 65

Например, в стратегии было изначально определено, что инициируется проект, который основан на офтейкерских контрактах как основе бизнеса и финансовой модели. Обычно во время увлекательных переговоров с государством, участниками консорциума, иными игроками совершенно забывают о том, что необходимо параллельно заниматься и формированием этого офтейкерского пула. Это было в одном из весьма крупных проектов 2013 г. Таким образом упустили $180 млн при общем объеме проекта $254 млн. И нельзя сказать, что об этом все забыли. Про деньги и сами офтейки-то помнили. Только в стратегии было указано, что они должны быть катализированы по определенной процедуре, а потом присоединены к общему пакету конкурсной документации. Эту процедуру-то и забыли провести вовремя.

Итог: конкурс готов, рынок взбаламучен, консорциум бьет копытом, но выясняется, что упущен столь важный нюанс. Политическая и рыночная конъюнктура сложилась таким образом, что затормозить старт конкурса не представлялось возможным. Он был объявлен, но без офтейкерских контрактов. Но это уже совсем другой проект. Его инициатору пришлось заявляться в такой проект. Но ведь есть разница: иметь гарантированный офтейкерский спрос на $180 млн из $254 млн, а это гарантия выручки на почти 71 % от общего необходимого объема, или нет. Выходит, что за счет того, что «забылись» некоторые аспекты стратегии проекта, придется «вытягивать» его эффективность не на $74 млн, а на все 254. Что, конечно же, очень большая разница.

Итак, пришлось заявляться на тот конкурс, что был объявлен. В расчете на то, что потом удастся провести реструктуризацию проекта и вернуться к позиции о фиксации офтейков. Естественно, потом была большая разборка в попытках прояснить, как же такое получилось, куда смотрела управленческая команда проекта. Детали все приводить, наверное, не нужно, но если кратко, то каждый из участников команды худо-бедно выполнил свою часть обязанностей, но не было общего управления стратегией развития проекта. И блок по офтейкам просто попал в «дыру» между разными блоками.

Полагаю, что это знание, обретенное постфактум, не помогло ни уволенным сотрудникам, ни потерявшим деньги акционерам.

И тогда получается как в одном из достаточно нашумевших проектов последнего времени. Одни из самых могущественных людей в нашей стране, задумав весьма крупный даже по их меркам инвестиционный проект, обложившись всевозможными консультантами, перекупив команду, задействовав свое политическое влияние и административные связи, вложив финансовые ресурсы в инкубирование проекта, получают подписанное проектное соглашение через пять с половиной лет вместо запланированного одного года да еще и с семикратным превышением бюджета.

Ко всему прочему, уже плановая выручка по проекту в результате изменения его конструкции составляет 34 % от изначально запланированной. По их же собственному признанию, проблема была в невнимании к стратегии продвижения и реализации проекта, а следствие этого – проект «похудел» на 2/3. Но отступать уже не с руки, потому пришлось «покупать» и так.

Не меньшее количество проблем возникает и с тактикой реализации задуманного. Если не те люди выполняют не ту работу, не имея соответствующего опыта, то могут угробить проект. Их антиподы могут вытащить практически безнадежно запущенный. Но одних от других бывает весьма непросто отличить.

Команда, осуществляющая переговоры по проекту, может блестяще их провести, отторговав отличные условия для своих акционеров. Иные могут, внешне сохраняя лицо, слить все ключевые условия, а потом еще и убедить хозяев в том, что это именно то, что они и хотели, ну или максимум из того, что можно было получить на переговорах. Кстати, убедить в таком акционеров – не меньший высший пилотаж, чем «отжать» все ключевые условия по проекту у противоположной стороны.

Переговоры по проекту – это не часть проекта, это практически весь проект. Переговоры с отраслевым госорганом, с госорганами-смежниками, с участниками консорциума, субподрядчиками, финансистами, технарями. И это все только на первоначальной стадии. Далее следуют снова переговоры, переговоры, еще раз переговоры. Если благодаря им в итоге проект пройдет все ключевые стадии, то сторонам предстоит самый тяжелый раунд – согласование условий концессионного или иного проектного соглашения.

Поскольку в любой конкурсной документации есть «торгуемые» и «неторгуемые» условия, то существует значительное количество условий, которые предстоит обсудить. В моей практике встречалось наличие свыше 456 разногласий по тексту проекта соглашения, которые стороны считали несогласованными. В других случаях было и 321, и 207. И это без учета несогласованных аспектов по различного рода приложениям, количество которых может доходить до трех-четырех десятков.

Их согласование – титанический труд команд, которые работают круглосуточно на протяжении нескольких месяцев. Обычно ключевой выгодоприобретатель процесса согласования драфта соглашения – ближайшая пиццерия, которая все эти месяцы ежедневно кормит едоков, они же переговорщики, в количестве 20–40 человек, доставляя еду в офис.

Те, кто проходил эту мясорубку, понимают, о чем идет речь. Но поскольку таких немного, то в основном у участников будущих переговоров весьма идеалистическое представление о том, что им предстоит. Исходя из этой предпосылки, зачастую и подготовка весьма поверхностная, не учитывающая значительного количества деталей и мелких, но важных нюансов. Впрочем, переговорную стратегию тоже мало кто выстраивает.

Например, один приятель мне рассказывал (мы были с ним по разные стороны баррикад), что за один день до подписания одного из крупнейших в стране ГЧП-соглашений представители иностранного финансового института объявили о том, что они не прибудут на подписание. Началась буря в стакане.

Напоминаю, что подписание соглашения – это торжественный венец проекта: конкурс подготовлен и проведен, переговоры состоялись, финальный текст подготовлен, всеми сторонами парафирован. А тут такое. Впрочем, ничего странного тут нет. До тех пор пока соглашение не подписано, битва между сторонами не окончена. Торг продолжается до самого последнего момента. В некоторых случаях это уже даже похоже не на торговлю, а на шантаж. Причем временами грубый и неприкрытый.

Что делать в таком случае «владельцам» проекта? Пресса приглашена, всевозможные руководители, команды работали над проектом около двух лет, все только выдохнули и начали еще несмело и аккуратно поздравлять друг друга, а тут один из участников за сутки объявил о выходе из проекта. Репутационные и экономические ставки велики. И начинается тонкая игра нервов лидеров переговорных команд.

Когда попросил приятеля разрешения сослаться на этот пример, он мне задал встречный вопрос. А что такого необычного в этом случае? Так происходит всегда! И действительно, бывало, что принтер стоял в одном кабинете, а в соседнем начальники подписывали соглашение. Чтобы как-то успеть все распечатать, их даже убедили в том, что обязательно надо парафировать каждую страницу. При этом бумаги им подносили порциями, еще теплыми после печати. Переговоры по проекту в финальном виде были закончены за двадцать минут до официального времени подписания.