Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - читать онлайн книгу. Автор: Виктория Дубицкая cтр.№ 22

Сотрудники с установкой на семью-клуб дают другие ответы. Чуть менее половины воспринимают окружение как стимулирующее «к состязательности и развитию» (48 %, а в «командах» 75 %). Зато 58 % считают, что «коллектив – это люди, искренне интересующиеся личностью каждого» (в «командах» 23 %) и каждый второй (51 %) выбирает ответ: «нас многое связывает в этом коллективе, и чей-то уход в другой коллектив представляется мне маловероятным» (в «командах» 33 %). Более половины опасаются, что в других банках им была бы предложена менее интересная работа (в «командах» таких ответов 38 %), то есть эти сотрудники готовы демонстрировать лояльность не профессии, а компании, в которой работают. И хотя и здесь всего 26 % отвечают, что «опасаются быть обойденным кем-то в карьерном росте», то есть постулат об открытой состязательности и запрете интриг как средства построения карьеры Маркелову удалось донести до большинства своих подчиненных, однако в «командах» таких ответов всего 10 %.

Оказалось, что для сотрудников, считающих свои коллективы командой, характерны еще некоторые общие черты. Здесь соблюдается правило четкого взаимного разделения функций и ответственности за достижение результата: 86,9 % ответили, что у них «не возникает затруднений, когда нужно согласовать с кем-то из сотрудников совместные действия». Это самый высокий показатель для «Прима-банка». Для сравнения: среди сотрудников с установкой на семью-клуб таких ответов получено только 62 %. А ведь требование самостоятельно согласовывать работу внутри и между подразделениями, не выходя на уровень руководства, было в «Прима-банке», работавшем тогда без должностных инструкций и формально закрепленного распределения функций, очень жестким. «Мы работали бы лучше, если бы было меньше несогласованности в работе» – с этим утверждением члены «команд» согласились в 37 % случаев (в «клубах» 50 %).

Главное для сотрудников с установкой на «команду» – это четкое выполнение своих функций, понимание, что работа каждого обеспечивает достижение успеха всего отдела или банка в целом. Каждый ответственен за общий результат, за свою часть работы перед коллегами. «Мне никогда не приходится переделывать часть работы, за которую отвечал кто-то из нашего коллектива» – самая большая доля положительных ответов на этот вопрос (69 %) опять у сотрудников с установкой на «команду» (для сравнения сотрудники с установкой на «семью-клуб» дали всего 12,5 % положительных ответов на этот вопрос). Зато три четверти сотрудников с установкой на «семью-клуб» утверждают, что в их коллективах «всегда можно рассчитывать на помощь коллег в случае трудностей в работе». В «командах» таких ответов менее половины.

Конфликты в «командах» большая редкость (8 %). В «клубах», напротив, конфликты встречаются чаще (25 %) и, если случаются, принимают затяжной характер.

Наше исследование показало, что коллективы «Прима-банка» с преобладанием установки на «команду» всегда готовы к инновациям в работе. С утверждением «сотрудники нашего коллектива откажутся от нововведения, если это создаст дополнительные трудности для них» согласились только 11,5 % (для «семей-клубов» этот показатель равен 37,5 %).

Интересно, что мнения групп сотрудников с разными установками разошлись в оценке системы оплаты, принятой в «Прима-банке». Заработная плата состояла в «Прима-банке» из двух частей – постоянной, меньшей по размерам и соответствующей должности, и переменной, премиальной, которая могла значительно превышать постоянную и зависела от результата работы коллектива и сотрудника за оплачиваемый период, от его вклада в финансовый успех банка. Оказалось, что только сотрудники с установкой на команду позитивно оценивают такую систему оплаты их труда, ставящую доход в зависимость от личного вклада в общий успех (всего 18 % считают систему оплаты источником обид; среди сотрудников с установкой на «семью-клуб» таких ответов 62,5 %).

Сотрудники с установкой на «команду» – это костяк коллектива «Прима-банка», поэтому по ним мы можем судить о корпоративной культуре в целом. Команда в данной культуре воспринимается подобно спортивной команде, нацеленной на достижение успеха, на победу. Команда для самих сотрудников «Прима-банка» – это группа профессионалов, собравшихся, чтобы побеждать. Слабый игрок должен уйти из команды, даже если он хороший товарищ и приятный в общении человек. «В банке не дружат, в банке работают» – это спонтанное высказывание одного из сотрудников в ответ на вопрос об основном отличии «Прима-банка» от государственных финансовых учреждений может рассматриваться как активно формируемая ценность корпоративной культуры «Прима-банка» на первом этапе его существования. И без сомнения, это победа Андрея Маркелова как руководителя банка и автора предпринимательской программы.

Мы хотим еще раз подчеркнуть наличие жесткой связи между практиками корпоративной культуры и ценностями сотрудников компании. При этом практики активно формируются менеджментом, системой оценки и стимулирования. Но устойчивость организационной культуры обеспечивается сходством ценностей работающих в компании сотрудников. А поскольку системы ценностей взрослых людей меняются крайне медленно и тяжело, то отсюда следует вывод: условием найма должны становиться не только профессиональные качества, но и соответствие ценностей личности корпоративной культуре компании. Это особенно важно, если культура вашей компании значительно отличается от национальной.

О корпоративной культуре и предпринимательстве можно не вспоминать, если вы управляете большой компанией в стабильных экономических условиях. Тогда достаточно опираться просто на нормы национальной культуры и поручать работу хорошим профессионалам. Отличная от ценностной среды корпоративная культура необходима инновационным проектам, там, где для дополнительного стимулирования коллектива появляется необходимость в создании новой корпоративной культуры.

Собственно предпринимательская программа А. Маркелова была слишком радикальной даже для начала 90-х. Ему удалось развернуть ее до уровня производственных практик, усвоенных сотрудниками паттернов поведения, устойчивых установок членов коллектива. Но с самого начала ценности, заложенные в нее, сталкивались с ценностной средой вне и даже внутри банка. К середине 94-го случился управленческий кризис «Прима-банка», который стал еще и ценностным. Началась медленная, но неуклонная девальвация знаменитой в банковской среде корпоративной культуры.

За железным занавесом коммунистического режима, отсекавшим многомиллионное население страны от всякой возможности межкультурного сравнения, как мы теперь понимаем, было уютно. Культурная традиция и работа идеологической машины делали мир понятным и предсказуемым. Как на разлинованном листе школьной тетрадки, в этом мире могли быть ошибки, но не противоречия. В 90-х все изменилось. Сложность, раздробленность, противоречивость нового мира, в котором мы оказались вынужденно, не была ни продуктивной, ни, как выразился бы философ, интеллигибельной. Это был не рассыпавшийся пазл, это был старый чердак, забитый предметами, иногда любопытными, но несовместимыми, не складывающимися в целое. На чердаке не наводят порядок. На чердаке прокладывают проходы.