Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров - читать онлайн книгу. Автор: Виктория Дубицкая cтр.№ 21

Непротиворечивость основных фрагментов культуры – признак подлинной культуры, которая в результате способна обеспечить позитивными смыслами любую (кроме антисоциальной) деятельность субъекта в обществе. Например, если экономика общества нуждается в рабстве, то использование рабского труда в ее системе ценностей является социально одобряемым. Если общество ведет войны, то статус воина в культуре высок, и никто не смеет назвать его убийцей. Если в обществе строятся огромные храмы, то в подлинной культуре это означает, что у населения есть потребность символизировать в великих сооружениях глубокое религиозное чувство.

Ни одна культура, по мнению Сэпира, не лишена духовных диссонансов. Вместе с тем понятно, что русская культура, для которой идеал, центральная ценностная компонента была размещена на Западе, идеализированном, но тем не менее реальном, не может быть отнесена к подлинным культурам. Западничество было для русских мощным стимулом личного развития, но, возможно, разрушительным для культуры в целом.

В России начала 90-х годов XX века в общественном сознании произошла такая реконфигурация ценностей, когда она, отрицаемая до этого компонента, переосмысливается и наделяется подчеркнуто положительным содержанием. И всему положительному приписываются признаки принадлежности к ранее отрицавшейся ценности. Однако этот процесс инверсии неустойчив, остается колебательным до тех пор, пока в культуре не возникает новая устойчивая система ценностей, часто со значительным возвратом к старому. Мы уже успели это почувствовать.

Но все сказанное о мнимых культурах не относится к «Прима-банку», тоже как будто ориентированному на некие западные ценности. Для коллектива банка идеализированный «Запад» был здесь и сейчас, люди или работники «западного» типа – это и были «мы», сотрудники «Прима-банка». Безусловная ориентация на рыночный успех, открытость деловых отношений, и все это, понимаемое как западный стиль управления, рассматривалось как ценности, уже воплощенные в деятельности «Прима-банка». Все лучшее, несоветское, что раньше было только в мечтах (скорее родителей членов коллектива, очень юного по составу), теперь было воплощаемо их собственными усилиями. В этом была суть заразительности предпринимательской программы Римана – Маркелова.

Эта программа предполагала и ряд очевидных запретов, о которых частично говорилось выше (запрет на прием на работу или продвижение по родственным связям, запрет на жалобы и интриги, запрет на то, чтобы при принятии решений собственные интересы ставились выше интересов развития банка в целом, и т. п.). Вся система запретов была связана с одним требованием: важно только движение вперед банка как целого, а не интересы отдельных личностей или групп. Это воспринималось как справедливое ограничение, однако опять же порождало конфликты.

Когда члены правления «Прима-банка» называли себя командой, они отнюдь не имели в виду дружбу не разлей вода или даже взаимную симпатию. Речь скорее шла о группе, которая совместными усилиями умеет добиваться успеха, решать сложные задачи, располагает для этого достаточными личностными ресурсами. И если мы говорим, что быть командой стало ценностью корпоративной культуры банка, мы предполагаем, что не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники чувствовали себя членами команды «Прима-банка».

Опрос, проведенный в 1994-м в «Прима-банке», дает нам возможность увидеть, что понимали под командой – а это слово было широко употребительным – на нижних этажах организационной иерархии, удалось ли Маркелову сделать свое представление о команде достоянием общественного мнения своих подчиненных.

Задавая работникам банка вопрос о том, как они могли бы назвать микроколлектив, в котором работают, – семьей, командой, партнерами, клубом или попутчиками, – мы выявляли не только самооценки коллективов банка, но и ожидания, в соответствии с которыми сотрудники ведут себя в коллективе и объясняют поступки других, формируют свои роли и предъявляют требования к роли сослуживцев. Статистический анализ результатов показал, что «семья» и «клуб» – это в восприятии опрошенных практически одна установка. При этом семьей коллектив называли преимущественно женщины, а клубом – мужчины, поэтому при интерпретации результатов эти ответы были объединены в одну группу. То же самое произошло еще с двумя понятиями: команда и партнеры. Оказалось, что и это два разных слова, используемые для обозначения одного комплекса ожиданий. Сравнивая эти пары понятий, использованных респондентами для обозначения отношений с коллегами, можно увидеть, что в первом случае (семья-клуб) подчеркивается их психологическая комфортность, дружественность, эмпатия, в то время как во втором (команда-партнеры) акцент переносится на деловую сторону отношений, удовлетворенность сотрудничеством, взаимная высокая оценка профессиональных возможностей, взаимная ответственность.

Подавляющее большинство опрошенных сотрудников «Прима-банка» (74,4 %) назвали свои коллективы командой (партнерами), 9,8 % – клубом (семьей) и 12,2 % – попутчиками. Таким образом, «команда» – это наиболее частое самоназвание коллективов «Прима-банка». Для наших целей важно прояснить символический смысл практики употребления слова «команда» применительно к коллективам банка. Для этого сравним ответы выделенных групп сотрудников на другие вопросы анкеты, это и позволит нам прояснить компоненты корпоративной культуры «Прима-банка». В анкету была включена серия вопросов, описывающих состояние дел и психологический климат в коллективах. Они были представлены в виде утверждений, с которыми можно было согласиться или нет. Полученные ответы на эти вопросы мы сопоставляли с самоназванием коллектива, чтобы установить устойчивые связи между установкой на восприятие коллектива и отношением к другим факторам и условиям работы в банке (таблица 10).

Различие в этих установках заметно сразу: те сотрудники банка, которые называют свой коллектив командой, понимают его как «окружение, которое стимулирует к состязательности и развитию», – 82 % ответов в этой группе. Напротив, только 23 % в этой группе опрошенных понимают свой коллектив как «людей, которые искренне интересуются личностью каждого». Это совершенно то же, чего добивался при создании производственной среды в своем банке Маркелов: состязательность сильных профессионалов, ориентированных на развитие и успех, оценка деятельности которых не зависит от эмоциональных привязанностей. Отказ от интриги как ресурса карьеры – еще одно требование Маркелова. Его подчиненные, ориентированные на командные отношения в коллективе не опасаются «быть обойденными кем-то в карьерном росте» (всего 10 % «опасаются»). Эти сильные профессионалы уверены в себе и в отсутствии непрофессиональных критериев оценки их деятельности. Они не демонстрируют и особой привязанности к самому банку как месту работы: всего чуть более трети думают, что в «Прима-банке» работать интереснее, чем в других банках. Их интересует сама профессиональная деятельность, а не компания, на которую они готовы работать. И коллектив, дружеские связи в нем не могут быть важнее условий профессиональной деятельности: только треть считает, что «нас многое связывает в этом коллективе, и чей-то уход в другой коллектив представляется мне маловероятным».