Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Хаммер, Лиза Хершман cтр.№ 41

Высшее руководство воздерживается от решительных шагов. Никто не требует результатов, похоже, никому вообще нет дела до внедрения процессов. Начальники одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы, но ведь именно принципиально новые идеи являются самыми важными. Мы очень хотим, чтобы руководство компании отказалось от старых методов работы, перешло к процессному подходу и приняло меры против тех, кто мешает преобразованиям.

Мы все еще надеемся, что эта программа станет успешной.

Вряд ли можно лучше объяснить, почему для перестройки процессов требуется сильный лидер и как он должен себя вести. В ходе преобразований вы непременно встретите противодействие, особенно со стороны руководителей функциональных подразделений, ведь они меньше, чем кто либо, хотят менять методы своей работы. Без вмешательства лидера это противодействие приведет к провалу всех начинаний.

А ведь когда этот текст составлялся, многие представители высшего руководства компании думали, что отлично справляются со своими задачами и проводят на предприятии программу преобразований. Чтобы понять, почему они были не правы, давайте еще раз посмотрим на некоторые фразы. Это позволит нам определить требования к лидерам, руководящим преобразованиями на основе процессов.

• «Нет программы». Лидеру мало иметь врожденную харизму, ему еще нужна программа, которой он будет четко следовать, чтобы достичь поставленных целей.

• «Нежелание предпринимать решительные шаги». Определяющее слово здесь – «решительные». Если так называемый лидер старается выиграть время, ищет компромиссы или ждет, пока проблемы разрешатся сами собой, – это не лидер.

• «Не требует результатов». Масштабные перемены – дело серьезное. Настоящие лидеры не просят подчиненных стараться, они требуют результатов.

• «Похоже, никому нет дела ». Это, пожалуй, самое тяжкое обвинение! Чтобы провести преобразования во всей организации, лидер должен очень сильно этого хотеть. Вы не сможете заразить других энтузиазмом, если у вас его нет. Страстное желание осуществить задуманное – вот главное требование, предъявляемое к лидеру.

• «Одобряют лишь те действия, которые им хорошо знакомы» . Лидер должен быть готов следовать за логикой больших перемен, куда бы она ни вела. Если он боится выйти за определенные рамки или не понимает истинной природы преобразований, то настоящего лидера из него не получится.

Возможно, прочитав эти истории и узнав, какие строгие требования предъявляются к лидерам, вы разуверитесь в своих силах. Не стоит! Компании с опытом успешных преобразований, а таких немало, достигли успеха потому, что им повезло с лидерами, которые появились в самый нужный момент. Лидеры бывают очень разными, и мы предлагаем вам познакомиться с некоторыми из них. Прочитав следующие истории, вы лучше поймете, в чем заключается роль лидера и каковы его задачи.

Вы можете и не быть членом высшего руководства, чтобы управлять преобразованиями, но без одобрения сверху тут все же не обойтись. «Одобрение сверху» – это необязательно согласие генерального директора, вам вполне хватит и поддержки руководства подразделения, в котором вы внедряете сквозные процессы. К примеру, Том Первз не имел доступа к генеральному директору Shell Oil, но сумел провести революцию, т. е. бизнес‑преобразования в третьей по величине компании в мире.

Том Первз не похож на типичного бизнес‑лидера, которого мы знаем по голливудским фильмам. Это крупный добродушный мужчина с неброской внешностью. Он обучался в Айовском университете и получил ученую степень в области прикладной химии. Том начал работать в Shell Oil как простой инженер, он исправлял технические неполадки, возникающие на заводе. Тома периодически повышали, что позволило ему хорошо изучить операции и особенности обслуживания техники на разных заводах компании, а в начале 1990‑х гг. его назначили начальником производства на одном из американских заводов Shell Oil. Однако Том был совсем не рад этому.

Чтобы лучше понять, с какими трудностями ему пришлось столкнуться, давайте посмотрим, как работают заводы компании Shell Oil. Нефтеперерабатывающий завод – это целый производственный комплекс, раскинувшийся на огромной территории в несколько тысяч гектаров. Сырая нефть проходит через перерабатывающие установки, там она дистиллируется, расщепляется на другие продукты, очищается от азота и серы, смешивается в разных пропорциях и т. д. Эти установки представляют собой огромные машины, работающие под высоким давлением и при большой температуре. Разные установки соединены друг с другом, а также с емкостями для хранения нефти километрами труб с бесчисленным множеством насосов, вентилей и датчиков.

Есть такая старая шутка: на заводах будущего останутся работать только два живых существа – человек и собака. Человек должен кормить собаку, а собака – не подпускать человека к оборудованию. Нефтеперерабатывающее производство еще не достигло таких высот, но оно уверенно движется в этом направлении. Оборудование завода делает всю работу, а задача персонала – обеспечить правильную работу оборудования. Сотрудников предприятия можно поделить на три категории. Диспетчеры сидят в помещении, по виду напоминающем центр управления полетами NASA, и следят за сотнями приборов, которые показывают состояние оборудования и стадии переработки нефтепродуктов. Эти работники регулируют состав потока и делают все необходимое, если возникают неисправности. Иногда диспетчер вызывает ремонтных рабочих, чтобы они наладили оборудование, например заменили фильтры. И наконец, есть еще технические специалисты: слесари, сварщики, электрики – они прибывают на место в сложных случаях, например, чтобы снять и отремонтировать испорченный насос.

Исправность оборудования жизненно важна для нефтеперерабатывающего завода. Но поскольку многие установки работают в условиях высокой нагрузки, их нужно проверять и ремонтировать не от случая к случаю, а регулярно. Завод периодически закрывается на техобслуживание, а все остальное время он должен работать бесперебойно. Предполагается, что неожиданно возникшие проблемы должны решаться быстро и без особого труда. Но на заводе, где Том был назначен начальником производства, время простоев достигало 10 % – это очень плохой показатель. Том рассказывал, что потратил много сил, пытаясь заставить специалистов по ремонту ускорить и улучшить свою работу, пока не понял, что они тут ни при чем. Люди трудились добросовестно, просто в их работе не было согласованности. Например, в случае, если пора было менять насос, диспетчер выключал установку. После этого он должен был передать внешнему оператору, чтобы тот остановил поток нефти, затем нефть сливалась, а оборудование промывалось, чтобы ремонтный рабочий мог снять его и отремонтировать. Однако работа этих трех специалистов была совершенно не согласована. Приходилась долго ждать, пока внешний оператор узнает о поломке и предпримет необходимые меры, и часто ремонтные рабочие прибывали до того, как оператор перекрывал трубы. В результате простои длились намного дольше, чем требовалось для ремонта.