Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Хаммер, Лиза Хершман cтр.№ 44

Страница

Сначала Джим пытался убедить старших менеджеров присоединиться к нему. Он привлекал их к проектированию процессов, дабы они поняли смысл преобразований. Он объяснял менеджерам, какую пользу это принесет предприятию. Джим хотел, чтобы они думали не о своих должностях, а о своем вкладе в успех компании. С кем‑то это сработало, с кем‑то – нет.

Джим сообщил старшим менеджерам, что дает каждому два шанса. Если человек откажется исполнять требования процесса в первый раз, Джим внимательно выслушает его, но затем он должен начать работать как положено. Если менеджеру будет сложно привыкнуть к новым порядкам, Джим поможет и поддержит его. Но после этого он должен заняться делом и показать результаты. Иначе пусть пеняет на себя.

Писатель XVIII в. Сэмуэль Джонсон прославился афоризмом о патриотизме как последнем прибежище негодяев. Но он был не прав. Говорить «эти правила нам не подходят» – вот последнее прибежище негодяев. Некоторые начальники на словах поддерживали идею стандартизации процессов, но просили сделать исключение для своих отделов по причине их «уникальности». Джим ответил, что снесет с компьютеров компании все программы, кроме единственной – системы управления предприятием (SAP), и каждый, кто не согласен с новыми требованиями, пусть считает на счетах. Другие менеджеры возмущались и говорили, что несправедливо возлагать на них ответственность за финансовые результаты, которые зависят от кого‑то еще. Джим отвечал, что ему наплевать на то, что они считают справедливым или несправедливым, он создал новые правила, и пусть менеджеры вместе с руководителями процессов цепи снабжения ищут способ достижения общей эффективности, за которую они все несут ответственность.

Через год после того, как Джим стал генеральным директором, в компании осталось лишь 15 из 50 членов высшего руководства. Остальные 35 человек так и не смогли принять идеи Джима. Некоторые из них ушли по доброй воле, но бóльшую часть пришлось уволить. Джим говорил, что увольнения не принесли ему радости, они стали самым трудным испытанием в его работе. Джим знал этих людей не один год, со многими ему приходилось сотрудничать, почти все они были его хорошими знакомыми. Но на первом месте у Джима стояли интересы предприятия. Его долгом перед работниками и акционерами Ashland было провести преобразования, и в компании не было места для тех, кто не хотел ему помогать.

Трудности, с которыми столкнулся Джим, вполне могут встретиться и на вашем пути. Готовность вступить в борьбу с руководителями высшего звена – первый признак настоящего лидера. Многие из старших менеджеров не выдержат преобразований – слишком уж ненавистна им будет сама мысль о потере своей власти. Примерно половина руководства компании останется за бортом. К сожалению, эта статистика вряд ли вам поможет, поскольку случаи бывают очень разными. Иногда увольнять приходится меньше половины менеджеров, а иногда – даже больше, чем это было в компании Ashland.

Как почти у всех предприятий, где проводится перестройка процессов, у Ashland тоже бывали трудные периоды, когда казалось, что ничего не работает так, как планировалось. Первое время в новых процессах неправильно выполнялись заказы плюс к этому росли затраты на доставку материалов. К Джиму приходили менеджеры и убеждали его, что ничего не получится, что вся эта затея была ошибкой и пора от нее отказаться, пока не стало слишком поздно. Джим признается, что провел тогда не одну ночь без сна, но никому не показал своих сомнений. Он до последней мелочи знал новые процессы, и одобрение других людей ему не требовалось. Джим решил для себя, что, несмотря на все трудности, его подход будет работать и обязательно принесет свои плоды, и продолжал гнуть свою линию. Он предупреждает тех, кто собирается пойти по тому же пути: «Сначала дела пойдут хуже и только потом – лучше». В тяжелые времена нужно просто продолжать работать и не сдаваться.

Впоследствии Джим говорил, что компании Ashland уже давно требовались радикальные преобразования, причем проводить их надо было еще быстрее, чем это сделал он. По словам Джима, лидер, создающий будущее, должен помочь людям порвать с прошлым. Чем дольше он позволяет работникам одной ногой оставаться на знакомой земле, тем сложнее будет им освоиться в новых условиях. Американский юморист Финли Питер сказал: «Политика – это не мягкое кресло». То же самое можно сказать и о роли лидера в проведении преобразований. Для этой работы требуется уверенность в себе, твердость и готовность сделать все, что необходимо для достижения успеха, – и все эти качества проявил Джим О’Брайан.

В культуре организации, внедряющей процессы, обязательно должны присутствовать пять ключевых ценностей: работа в команде, интересы клиента, ответственность, готовность меняться и дисциплина.

Работа в команде . Несмотря на все разговоры о работе в команде, которые так часто можно услышать в современных компаниях, сейчас вы мало где встретите настоящий командный дух. Каждый сотрудник компании должен понимать, что его труд является частью одного большого плана. Если вы как лидер поможете своим людям усвоить это, они станут относиться к своим коллегам иначе – как к членам команды, которые стремятся к общей цели. Работники начнут вести себя по‑другому, например они уже не будут мешать своими действиями другим участникам этого же процесса, а напротив, даже постараются им при случае помочь.

Интересы клиента . Для многих работников слово «клиент» – это пустой звук, не имеющий практического значения. Пока сотрудники напрямую не пообщаются с покупателями, они вряд ли поймут, что нужно сделать, чтобы удовлетворить их запросы. Но сквозные процессы, проходящие через всю организацию, целиком и полностью настроены на интересы клиентов. Если человек является участником процесса, он понимает, какое значение его работа имеет для покупателей, и стремится сделать ее как можно лучше. Именно клиент, а не начальник, становится путеводной звездой для участника процесса. Теперь работник не просто выполняет приказы руководства – он трудится для клиента и не присядет отдохнуть, пока не удовлетворит все его нужды.

Ответственность . Основной принцип ведения дел в обычной иерархической организации – свалить ответственность на кого‑нибудь еще: «Я не виноват, что клиент вовремя не получил свой заказ, что проект был подготовлен с опозданием, что затраты превысили допустимые нормы. Другие отделы не снабдили нас всем необходимым, из‑за них у нас и возникли неприятности, это они все испортили. А если по какой‑то случайности я все‑таки виноват, то пусть эту проблему решает начальство». В компании, ориентированной на процессы, такое отношение к работе просто недопустимо. Если каждый участник процесса нацелен на результат, а интересы клиентов для него – закон, он вместе со всеми отвечает за успех компании, даже если не может контролировать ситуацию полностью.

Готовность меняться . Перестройка процессов влечет за собой большие перемены. Если сотрудники боятся перемен и не приемлют ничего нового, они вряд ли смогут понять концепцию процессов и тем более с радостью принять ее. В организации, ориентированной на процессы, изменения и улучшения происходят постоянно. Ваши работники должны к этому привыкнуть, а лучше всего, если они сами начнут стремиться к переменам.

Страница