Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - читать онлайн книгу. Автор: Майкл Хаммер, Лиза Хершман cтр.№ 38

Люди, как правило, довольно болезненно воспринимают изменения в системе оплаты труда, поэтому любые новшества следует вводить постепенно, от случая к случаю. Иногда на это уходят месяцы и даже годы. Лучше всего начинать уже во время проектирования процесса. На этапе моделирования и при проведении опытных испытаний можно протестировать не только новые должности, но и способы расчета вознаграждения. На ранних стадиях внедрения процесса лучше применять новую систему вознаграждений лишь на участках, непосредственно занятых в новом процессе, а для остальных сотрудников предприятия измерять эффективность и начислять бонусы можно пока по‑старому. Ваша цель – найти подходящий размер базовой ставки, к которой будут прибавляться премиальные, зависящие от результатов процесса, личного вклада работника в общую эффективность предприятия, а также от того, что сделал работник для собственного профессионального развития. Ниже, на рис. 4, представлена упрощенная модель системы вознаграждений в процессно‑ориентированной компании.

Рис. 4. Система вознаграждений в процессно‑ориентированной компании

Результаты процесса. Это показатели эффективности процесса, в котором участвует сотрудник, или процесса, на который он влияет. Например, если человек работает с поставщиками, то показатели данной группы свидетельствуют об эффективности подпроцесса «работа с поставщиками», а также, в некоторой части, – об эффективности процесса «снабжение».

Личный вклад (функциональная эффективность) . Не надо путать эту группу показателей с результатами работы конкретного сотрудника. Они, скорее, говорят о его вкладе в общую эффективность процесса. С помощью этих показателей можно оценить, какой вклад работник внес в процесс «работа с поставщиками».

Результаты предприятия. Это не те результаты, на основании которых обычно рассчитывается часть премиальных сотрудников компании. Ведь, как правило, работники не знают, как улучшить эти результаты, они расстраиваются и предпочитают вообще ничего не делать. В нашем случае результаты предприятия отражают, насколько хорошо согласована работа разных процессов, например процесса «работа с поставщиками» и процесса «материальное снабжение», и как это сказывается на эффективности общего процесса «снабжение». Кроме того, эта группа может включать в себя показатели, демонстрирующие, как процесс «снабжение» скоординирован с процессом «выполнение заказов».

И наконец, профессиональный рост сотрудников имеет большое значение для непрерывного развития и повышения уровня зрелости предприятия. Эти показатели могут говорить о том, насколько хорошо работники понимают процесс «материальное снабжение» или связь процесса «снабжение» с процессом «выполнение заказов» или как оба этих процесса влияют на эффективность работы предприятия в плане экономичности и доходности. Полезно бывает измерить и навыки ведения переговоров, необходимые для работы с поставщиками, а также умение составлять контракты. Наконец, можно оценить, насколько хорошо сотрудники умеют улаживать споры среди членов команды или других участников процесса.

С таким подходом связаны определенные трудности. К примеру, если человек знает, что его зарплата зависит от личного вклада в общее дело, он вряд ли захочет тратить время на свое обучение и профессиональное развитие. Этот момент действительно стоит продумать, особенно в компаниях, где процессы тесно связаны друг с другом и неэффективная работа в рамках одного из них может повлиять на работу всего предприятия. Вам необходимо найти равновесие. Подобно тому, как руководство компании постоянно ищет компромисс между текущей эффективностью и будущими доходами, в управлении процессами тоже нужно найти баланс между стратегическими целями процесса и стратегией всего бизнеса. Поэтому требуется изменить систему вознаграждений не только для исполнителей, но и для руководителя процесса, а также для начальников отделов, а показатели эффективности должны учитывать как тактические, так и стратегические цели компании. Помните о том, что руководитель процесса отвечает за проект, а менеджеры и исполнители отвечают за его реализацию и все без исключения несут ответственность за окончательный результат. Необходимо пересмотреть всю систему вознаграждений, даже порядок присуждения звания «Лучший работник месяца» и другие традиционные способы стимулирования труда. Помнится, в университете преподаватели регулярно отмечали посещаемость студентов. Хотите – верьте, хотите – нет, но в некоторых компаниях работников награждают за постоянное присутствие на работе. И что в итоге? Гриппующие сотрудники с высокой температурой ковыляют на работу, хотя для них, да и для всех остальных было бы лучше, если бы они остались дома. Такого рода стимулирующие методы обязательно нужно пересмотреть, чтобы они формировали правильное поведение работников и не расходились с задачами процесса. От показателей эффективности зависят действия работников. Системы вознаграждений, используемые сейчас на предприятиях, конечно, достойны всяческого уважения, но они слишком часто приводят не к тем результатам, которые нам нужны. В традиционных организациях подобные системы вознаграждений порождают корпоративных героев, а мы знаем, что в процессно‑ориентированной компании героям нет места. Наличие героев говорит лишь о том, что процесс не работает.

С появлением новой системы вознаграждений вам придется сменить подход и к оценке производительности труда. В условиях командной работы, а именно эти условия обеспечивает процесс, эффективность труда каждого сотрудника оценивает не только его непосредственный начальник, но и все остальные члены команды. Именно они, как никто другой, знают, какую пользу общему делу принес этот работник. Члены команды могут быть одновременно и строже, и мягче, чем менеджеры, ведь они лучше знают этого человека и обстоятельства его жизни. Руководитель процесса, в свою очередь, смотрит, выполняет ли этот работник требования, предъявляемые процессом. А начальники отделов руководят процессом оценки работников.

Служебный рост в процессно‑ориентированной компании тоже выглядит иначе. Традиционной компании присуща строгая иерархия должностей, которую еще называют «служебной лестницей». Цель любого сотрудника – подняться на ступень выше, при этом растет его ответственность и заработная плата. Но в процессно‑ориентированной организации карьерные цели достигаются не продвижением «вверх по лестнице», а скорее расширением зоны влияния и принятием более важных ролей в процессе. Представьте себе помощника пилота. Сначала он хочет стать пилотом маленького 19‑местного самолета, а в будущем мечтает вовсе не о месте старшего вице‑президента, управляющего всеми пилотами. Нет, он надеется, что со временем с маленького самолета местной авиалинии пересядет за штурвал большого трансконтинентального лайнера и его работа станет более сложной и ответственной. Помощник пилота любит свое дело и неплохо с ним справляется. Ему не нужны управленческие навыки или знание финансов, ведь он всегда мечтал летать, а не сидеть в кресле начальника. Назначив его на управленческую должность и заставив делать работу, которая не соответствует ни его опыту, ни личным склонностям, вы только все испортите. А теперь представьте себе процессно‑ориентированную страховую компанию. Если работника совсем недавно взяли на должность страхового комиссара, он обычно начинает с оценки недорогих машин с небольшим количеством повреждений. По мере накопления знаний и опыта он может стать руководителем процесса по обслуживанию сильно поврежденных дорогих автомобилей. Продвижение по службе в данном случае выражается в расширении полномочий и зоны ответственности, ведь теперь этот сотрудник сильнее влияет на финансовый успех компании и приносит больше пользы. При этом ему необязательно становиться членом руководства. Вот какие преимущества дает процессный подход.