Как мотивировать сотрудников - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Семененко cтр.№ 30

– Угу, как ты там сказал, Девин: «Что вы думаете по этому поводу?»

– Далее переходим к этапу презентации. Пока всё понятно?

– Да, я внимательно слушаю…

– На этапе презентации твоя речь должна быть плавной, неторопливой, чтобы клиент мог вникнуть в суть исследования. При демонстрации графиков больше говори о пациентах, нежели о цифрах. Подчёркивай, что предоставляемая тобой информация одобрена авторитетными коллегами. «Препарат “Овертин” надёжно устраняет заложенность носа у маленьких пациентов и снижает риск побочных явлений, таких как сухость и раздражение. Доктор Диас, это подтверждено обширным исследованием среди детей всех возрастов, от грудничков до подростков. По результатам эксперимента, практически все пациенты (90 %) полностью избавлялись от заложенности носа всего за одну минуту после применения “Овертина”. На графике эти показатели отображены красной линией».

Ну и, наконец, переходим к работе с возражениями. Как правило, Мерилин, врачи крайне редко возражают. Они склонны оставлять свои сомнения при себе, поэтому очень важно выяснить, как клиент воспринял информацию:

«Доктор, как вы можете прокомментировать результаты исследования?»

«Мне кажется, вам есть что сказать по данному вопросу…»

«Каково ваше впечатление о данных методах лечения?»

На этапе договорённости сообщи клиенту, что множеством его коллег одобрено назначение нашего препарата. Тем более продукт испытан и безопасен, а это вызовет поток благодарности от довольных лечением пациентов: «Доктор, мы обсудили с вами часто болеющих пациентов, использующих сильные сосудосуживающие препараты при лечении ринитов, ознакомились с исследованием с участием четырёхсот пациентов от самых маленьких до подростков, убедились в безопасности и эффективности “Овертина”. Назначая наш препарат, вы убедитесь в его надёжности и получите благодарность пациентов и одобрение ваших коллег».

Мерилин, я показал тебе, как проходит визит от начала и до конца. Надеюсь, у тебя сложилось целостное представление о том, как надо работать?

– Да, но я же не смогу всё это сделать сразу как ты, Девин…

– Именно поэтому мы будем есть слона по кусочкам… Сегодня на визитах мы сконцентрируемся только на одном этапе – будем учиться задавать вопросы!

Однако Мерилин с трудом могла воспроизвести даже те две вопросительные фразы, которые мы выучили вместе. При этом у неё не было умственной отсталости, она могла легко выучить подстрочный текст, материалы исследования и многое другое. Но когда дело доходило до того, чтобы спросить врача о чём-нибудь, начиналась нервотрёпка. Врач не понимал её ломаных фраз, а сама Мерилин явно недоумевала: зачем вообще клиента о чём-то спрашивать?

Все мои труды уходили словно вода в песок. Мерилин не усваивала ни одного моего слова. Я уже стал думать: «Не моя ли в этом вина? Может, я что-нибудь делаю не так?»

Я долго ломал голову: какую схему работы мне выбрать для успешного сопровождения моих сотрудников? Однажды, когда я прогуливался по парку воскресным утром, меня словно осенило: ответ был прямо у меня перед носом, а я этого словно не замечал! Четыре дня в неделю у меня были встречи с моими сотрудниками для совместных визитов к клиентам. Каждый раз я рекомендовал тот или иной инструмент своим подчинённым – моей целью было помочь им стать эффективнее. Но вот что было в последующие дни, после очных совместных визитов? Я благополучно общался со своими сотрудниками по телефону и не вспоминал о тех зонах развития, которые наметил для каждого. А, как известно, то, что не подвергается контролю, выполнять не обязательно.

Так было и с Мерилин. Я рекомендовал ей за две недели самостоятельно отработать всего лишь один блок методики продаж – и она благополучно забывала обо всём на следующий же день. А мне было невдомёк, почему её темп развития был настолько низким. Свои новые мысли я зафиксировал в телефоне, используя опцию напоминания, и вернулся к этому вопросу сразу после выходных.

– Мерилин, привет!

– Здра-а-вствуй, Девин! – Мерилин искусственно растягивала слова, видимо, пытаясь продемонстрировать мне плавную спокойную речь в соответствии с моими указаниями.

– Хочу узнать, как продвигается твоя работа над зонами роста, которые мы наметили в среду на совместных визитах…

– А что мы там наметили?

– Вспоминай, Мерилин, ты ведь наверняка работаешь над ними? Или это не так?

– Ой, я уже забыла об этом… Ты мне тогда поставил низкую оценку по двойным визитам, и я так расстроилась! У меня, между прочим, теперь от бонуса ничего не останется! – Мерилин решила уйти от ответа, да ещё и сделать меня виноватым в её проблемах.

– Мерилин, мы с тобой осветили зоны развития, не так ли?

– Ну да…

– Я удивлён твоему негодованию. Ведь при нашей последней встрече ты была согласна, что необходимо больше работать над умением задавать правильные вопросы врачу…

– Да-да, у тебя всегда найдётся что-нибудь против меня…

Как увольнять сотрудников

Мне не совсем был понятен тон Мерилин. Налицо было недовольство, на этот раз уже неприкрытое. Чего я в таких случаях больше всего опасался? Что другие члены команды могут стать свидетелями таких негативных проявлений. Я так стремился поднять командный дух в своём коллективе, поддерживать мотивацию моих подчинённых на стабильно высоком уровне, что не очень-то хотел испытывать судьбу.

Поведение Мерилин вызывало у меня множество вопросов: при личной встрече она соглашалась с нашими аргументами, даже совершала попытки улучшить свою работу, но на следующий день её словно подменяли. Всё шло по-старому: никакого прогресса, да и никакого желания исправлять собственные ошибки.

Я решил узнать: может, это только мне некомфортно работать с Мерилин? Для меня мнение клиентов всегда было в приоритете над остальными. После обращения к десяти клиентам, выяснилось, что Мерилин действительно регулярно посещает их, но вот качество её визитов было низким. Один врач сказал мне: «Ваш представитель крайне неохотно отвечает на вопросы. Главное для неё – оттараторить заученный текст. Извините, но лучше бы она вообще не приходила! Говорит что-то невнятное, увиливает от ответов, а один раз вообще сказала: сначала проведу презентацию, а потом будете задавать свои вопросы».

Доктор подтвердил моё предположение: Мерилин вела себя странно не только со мной. Похоже, у неё была одинаковая реакция на любые сложные ситуации: «Отстань и не трогай меня! Чего пристал!»

Страдали в первую очередь клиенты. Я понимал, что сотрудница формально выполняет все требования, но мне было важно, чтобы врачи на моей территории не страдали от непрофессионализма медицинского представителя.

Я всегда был уверен, что как никто другой владею ситуацией, всеми нюансами бизнеса нашей компании на вверенной мне территории, в каждой из здешних поликлиник. Это был мой дом, и я в нём был хозяин. И если кто-то из «домочадцев» грубил моим гостям или создавал им проблемы, я просил его уйти. Для меня клиенты – всё! Я должен находить лучших сотрудников, я должен защищать лучших сотрудников и убирать недостойных подальше от своих клиентов. Это всё равно что расчищать лес от завалов брёвен, чтобы дать жизнь новым растениям.