Как мотивировать сотрудников - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Семененко cтр.№ 27

Алекс

Его проблема развивалась на почве того, что он не видел никаких перспектив в своей профессиональной деятельности. Однако симптомы сниженной мотивации в его поведении мне удалось распознать не сразу.

– Алекс, привет! Как твой рабочий день?

– Всё в порядке, работа идёт полным ходом. Я сегодня был у главного врача одного крупного медицинского центра, который находится рядом с мэрией. Мне удалось уговорить его бесплатно размещать у них постеры с нашей продукцией.

– Интересная информация! Давай обсудим её при встрече. Ты лучше расскажи, как твои клиенты?

– Тоже всё отлично, врачи рекомендуют наши препараты. Один гастроэнтеролог вообще не выписывает конкурентов, только наши бренды.

С Алексом так было всегда. Он набивал себе цену при любом удобном случае. Расписывал, как у него всё здорово получается, и уверял, что готов сию секунду выполнить любое поручение.

Казалось бы, этот сотрудник показывает тот же самый уровень мотивации, что и Линда – сотрудник категории «утро». Но несколько тревожных звоночков заставили меня держать с ним ухо востро.

1. Отсутствие знаний презентации на совместных визитах. Он знал материал, но не так идеально, как самые мотивированные представители. Я указывал ему на это не единожды. Мы повторяли текст презентации прямо перед визитом. На какое-то время это помогало улучшить его работу. Он раскланивался в реверансах, осыпал меня благодарностями за оказанную ему помощь. Он даже писал хвалебные письма! Однако его чрезмерное расположение, вплоть до заискивания, меня только настораживало. Тем более что через некоторое время он снова мог провалить презентацию на совместном визите.

2. У Алекса постоянно были проблемы с отчётностью. Дело в том, что наши медицинские представители должны были заполнять специальную форму сразу по окончании визита. Система, установленная на планшете у каждого сотрудника, автоматически фиксировала время заполнения отчёта. Так вот, мало того, что Алекс порой высылал отчёты в неурочное время, так ещё и в сроках заполнения часто не было никакой системы. Однако наш «труженик» всегда находил оправдания подобным огрехам: то у него планшетный компьютер разрядился и ему пришлось заполнять все документы дома. То он проделывал все нужные операции за десять минут в одном месте, так как график визитов был очень плотным. А в другой раз в поликлинике были слишком толстые стены и он остался без связи и т. д. Это случалось периодически, но всегда настораживало.

3. Для выхода на связь Алекс всегда следовал довольно странной схеме: когда я звонил ему – он никогда не брал трубку с первого раза, а перезванивал сам через десять-пятнадцать минут. Он отчаянно извинялся и уверял, что не смог ответить на звонок, так как совершал визит. При этом во время нашего разговора я ни разу не слышал посторонних голосов и других звуков, характерных для медицинских учреждений.

Но распознать негативные явления в деятельности внешне активного работника было не так-то просто. Алекс постоянно суетился. Я никогда не видел, чтобы он спокойно совершал какие-либо действия: если шёл, то почти бежал, если просматривал бумаги, то бегло, в сумке у него всегда было много каких-то бумаг, которые он периодически доставал и перечитывал. На лице у него всегда был отпечаток лёгкой усталости. Мои коллеги даже иногда шутили, что Алекс по ночам разгружает вагоны с углём, а утром не берёт трубку, так как руки болят от непосильного труда. Его вечно красные глаза постоянно бегали туда-сюда. Алекс не упускал случая намекнуть, что работает по вечерам и по выходным: то встречается с клиентом после восьми часов вечера, чтобы обсудить текущие презентации, то проснулся в пять часов утра, чтобы приехать пораньше и провести визит до прихода пациентов. При этом Алекс никогда не мог указать на конкретные результаты своей бурной деятельности. На все мои уточняющие вопросы он отвечал расплывчатыми, ничего не значащими фразами. В какой-то момент я понял, что необходимо раз и навсегда разобраться с этим проблемным случаем.

Обратная связь для «проблемных сотрудников»

Когда Алекс в очередной раз опоздал на собрание, я оставил его для индивидуального разговора.

– Алекс, я заметил, что на собрание 19 февраля ты пришёл позже на двадцать минут, сегодня – через двадцать пять минут после начала. На наши совместные визиты 22 февраля ты также опоздал на двадцать минут. На собрании ты не ответил мне ни на один вопрос по медицинской части…

– Да, Девин, извини, я задержался на визитах. Сегодня с клиентами выдался нелёгкий денёк, пришлось работать с возражением.

– Алекс, с какими возражениями ты столкнулся?

– Ну, это были всё те же возражения, которые озвучили на собрании мои коллеги: по аллергическим реакциям и высокой стоимости.

– Ты хочешь сказать, что у пациентов были побочные эффекты?

– Да, вот именно!

– Так это же не возражения. Ты составил форму о нежелательных явлениях у пациентов?

– Нет, Девин, замотался и забыл.

– Алекс, ты осознаёшь последствия твои систематических опозданий?

– Почему систематических?! Всего-то два раза задержался…

– Алекс, в начале разговора я отметил три твоих опоздания от пятнадцати до двадцати пяти минут. И всё это с интервалом в несколько дней!

– Девин, но это же мелочи…

– Алекс, ответь мне на вопрос: почему ты опаздываешь?

– Ну я же сказал – задержался на визите.

– Значит, ты не видишь последствий такого поведения…

– Девин, прости. Ну я ведь уже извинился!

– Алекс, как твой руководитель, я вынужден объяснить тебе следующее. Твои систематические опоздания, во-первых, подрывают дисциплину в команде, что отражается на наших бизнес-показателях. Во-вторых, опаздывая, ты прерываешь собрания, за счёт этого снижается эффективность обучающего процесса. Ну и, в-третьих, ты нарушаешь должностную инструкцию и тем самым вредишь корпоративной политике поведения, установленной высшим руководством.

Я остановил свой натиск, в беседе возникла долгая пауза. Я просто сидел и смотрел ему прямо в глаза. Впрочем, я не увидел в них никакого раскаяния, Алекс молча смотрел куда-то в сторону. Обычно столь затяжная тишина побуждала провинившихся сотрудников к искренней реакции, которая зачастую означала, что человек осознал свои ошибки и готов исправиться.

– Алекс, я вынужден поставить тебя перед фактом: за систематические опоздания ты лишаешься тридцати процентов твоей премии за февраль. Если ты продолжишь в том же духе, придётся лишить тебя всех премиальных и бонусных частей.

– Я понял. Я постараюсь всё исправить.

– Алекс, по-человечески я прекрасно к тебе отношусь, но как руководитель вынужден признать, что ты действуешь неэффективно. Надеюсь, что сегодняшний разговор предостережёт тебя от дальнейших ошибок. У тебя есть шанс стать образцовым сотрудником.

После того разговора я пристально наблюдал за Алексом. Однако вскоре по итогам проверки выяснилось, что он не просто нарушал нормы посещения клиентов – он не совершал визитов вовсе! Таких сотрудников обычно называют «ибэдэшниками» (ИБД – имитация бурной деятельности). Вся его энергия уходила на притворство и хвастовство, на создание образа хорошего работника, стать которым он даже не пытался.