Как мотивировать сотрудников - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Семененко cтр.№ 32

Я был поражён откровением Кэт. Почему-то в тот момент я вспомнил слова из книги Бекенгема и Коффмана «Сначала нарушьте все правила».

– Кэт, общество навязывает всем только одно направление карьеры – это бо́льший престиж, бо́льшая заработная плата, высокая должность и обязательно просторный офис с кожаными диванами. Но на самом деле такие многообещающие перспективы обманчивы. Во-первых, подобных офисов не так много, как и сидящих там больших начальников. Во-вторых, для большинства людей руководство людьми может оказаться не таким уж интересным. Поэтому очень важно следовать правилу: играть каждого персонажа как главного героя. Вот у нас, к примеру, есть несколько ступеней профессионализма медицинских представителей: начинающий, младший, опытный, старший и экспертный уровни. На последних двух ступенях доступно множество привилегий, начиная от возможности самому открывать новые направления и проекты по продвижению наших брендов и заканчивая обучением новичков и кросс-функциональной работой с разными отделами компании. Да и банально эксперты зарабатывают вдвое больше своих непосредственных начальников.

– Я знаю, Девин! – Эти слова Кэт произнесла уже с бо́льшим вдохновением.

– К примеру, в музыке карьерный рост заключается не в том, чтобы скрипач стал дирижёром, а чтобы десятая скрипка стала первой.

– Хм, да, действительно… Я где-то слышала такое выражение: «Хороший учитель намного нужнее заурядного директора»!

– Ну вот, ты и сама это понимаешь! Так и у нас: лучше уж взаимодействовать с клиентами на отлично, чем посредственно работать на высоком посту. Например, руководство Walt Disney очень хорошо это понимает – первоклассный официант одного из ресторанов компании может зарабатывать более шестидесяти тысяч долларов в год. Если он захочет переквалифицироваться в управляющего, то его стартовая зарплата составит всего двадцать пять тысяч за тот же период.

– Спасибо, Девин. Я, кажется, начала понимать… – Лицо Кэт прояснилось, в глазах появилась надежда. Однако мне необходимо было до конца довести эту беседу, чтобы окончательно направить её мысли в нужное русло.

– Если как следует разобраться, то истинная движущая сила успешной карьеры – самопознание. Нужно постигать свои таланты, а не стремиться ежеминутно соответствовать рыночной конъюнктуре. Энергия исходит из стремления понять, ради чего мы пришли в этот мир.

Я увидел на лице Кэт искреннюю улыбку. А у себя в душе в эту минуту я ощущал теплоту и лёгкость.

Уныние Кэт могло привести к полной потере мотивации, и тогда ничто не смогло бы спасти её внутренний свет. Однако при первых признаках угасания, когда сотрудник только начинает проявлять черты категории «вечер», от руководителя во многом зависит, сможет ли его подопечный вернуться в пространство развития…

Амелия

Вот уже второй месяц я находился с ней в ожесточённой интеллектуальной схватке. Она с первых дней заявила о себе как об активной и амбициозной сотруднице. Ей удалось быстро набрать компетенции, поэтому она считала себя лучшей и, казалось, видела конкурента в каждом вновь прибывшем в мою команду представителе.

В тот год у меня в коллективе было более восьмидесяти процентов текучести кадров. Причин тому, на мой взгляд, было несколько. Во-первых, откровенно говоря, далеко не все сотрудники отдела рекрутинга «Савуже» дотягивали до профессиональных «охотников за головами». Во-вторых, заработная плата наших медицинских представителей была ниже среднерыночной, а из дополнительных привилегий предлагались лишь небольшие бонусы, в то время как другие компании, помимо крупных вознаграждений, уже давно предоставляли сотрудникам личные автомобили. Такова специфика столичного рынка труда – здесь одновременно может быть открыто множество одинаковых вакансий, но при этом условия, предлагаемые работодателем, порой имеют существенные различия. Всё это не могло не сказаться на уровне соискателей. Поэтому текучка была, однако я расцениваю это как подарок судьбы – за короткий промежуток времени я смог провести бесчисленное множество очных, телефонных и видеособеседований.

А сколько сотрудников пришлось уволить – ох, даже вспомнить сложно! Думаю, это происходило довольно часто по одной простой причине – я много контактировал с ребятами. Поэтому для меня не составляло труда отследить момент, когда сотрудник начинал снижать свою эффективность, а то и вовсе переставал посещать клиентов.

У меня не было возможности церемониться и давать второй шанс. В нашей команде устоялось правило: если сотрудник подделывал отчётность и не совершал визитов, мы не могли идти на риск. Я вызывал провинившегося в офис и недвусмысленно давал понять, что второго проступка не будет. Такова цена наших побед! Мы много работали и чистили ряды от тех, кто отлынивал и обманывал нас.

Однако была и другая сторона медали: те сотрудники, которые отлично проявляли себя и развивались, могли подняться на ступеньку выше. Случаев карьерного и горизонтального роста у нас было множество. Однако были и те, кто не мог терпеливо идти к своей цели и начинал сомневаться в своих перспективах и в возможностях нашей команды.

Амелия досталась мне от другого регионального менеджера: по стечению обстоятельств мы вынуждены были перераспределить территории – и я заполучил в свою команду новую звёздочку, а заодно имел счастье получить бесценный опыт взаимодействия со столь непростым сотрудником.

Амелия до блеска отточила навыки продаж менее чем за год. На каждом визите к клиенту она устраивала мини-шоу, в центре которого был пациент и главный герой – спаситель-врач. Эта девушка была настоящей актрисой! А также отличным кандидатом в менеджеры – нужно было только подождать и накопить чуть больше компетенций, чем навыков продаж. Ей нравилось быть звездой, но, на мой взгляд, слишком уж быстро она хотела надеть корону на неокрепшую голову.

Я делегировал ей свои полномочия, оказывал посильную поддержку и даже частенько спрашивал её мнение по тому или иному вопросу. Она с большим удовольствием командовала новичками, когда я просил её обучить их азам нашей деятельности, и ловко справлялась с новыми обязанностями. Я знал, что на моих глазах подрастает новый руководитель, и особо не беспокоился за Амелию: уж она-то своего добьётся! Но шло время, и я стал отмечать в её поведении странные реакции. На одном из собраний она встала в оппозицию.

– Дорогие коллеги! – начал я с большим энтузиазмом. – Рад сообщить, что теперь собрания команды будут проходить в новом, инновационном ключе. Мы с вами будем уделять большое внимание нашим профессиональным компетенциям и личному развитию. Скажите, сколько книг вы прочитали за прошлый год?

– Две или три, не помню, – сухо ответил Бак.

– А остальные?

В ответ – молчание.

– Как вы думаете, имеет ли смысл читать книги?

– Ну да, только как это будет происходить в формате собрания? – Амелия неожиданно завладела вниманием всей аудитории.

– Дорогие мои, вы хотите читать не одну-две книги в год, а сорок, может быть, даже пятьдесят лучших бизнес-книг на этой планете?