Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Марк Розин cтр.№ 62

Страница

Абсолютно то же самое можно сказать и о компаниях: есть компании стратегичные и утопичные, оппортунистические и хаотичные, а также просто пассивные.

Эти характеристики могут быть применены и к отдельному человеку, и к организации. Как правило, склонности основателя и первого лица определяют стратегичность или оппортунистичность организации в целом. Мы знаем, что организация во многом является продолжением ее основателя, по крайней мере в том, что касается основного подхода к ведению бизнеса, это не подлежит сомнению.

Качества, присущие живым существам, обычно обладают нормальным распределением, поскольку крайние точки являются труднодостижимыми. Однако бывают такие пары качеств, где, напротив, трудно выдержать среднее состояние – существуют силы, которые притягивают к полюсам. Сложно долго удерживаться на горке: если уж покатился – докатишься до конца, в одну сторону или в другую. Таким качествам свойственно «двугорбое» распределение. Сила стратега – в последовательности: если мы начинаем «иногда отвлекаться» на подворачивающиеся возможности, мы и возможностями не сможем воспользоваться, и стратегический замысел не реализуем. Поэтому для шкалы «стратегичность – оппортунизм» характерно именно такое «двугорбое» распределение (рис. Б).

И человек, и организация, как правило, достаточно целостны. Если у человека раздвоение личности, то, безусловно, одна личность может быть стратегичной, а другая – оппортунистической. Точно так же и в организации: иногда мы встречаем в рамках одной компании два независимых друг от друга бизнеса, каждый со своей корпоративной культурой. Эти бизнесы могут находиться в разных концах шкалы «стратегичность – оппортунизм». Однако в большинстве случае и человек, и организация едины – по крайней мере в том, что касается фундаментального подхода к деятельности. Это видно даже на примере «как бы стратегичных» и «как бы оппортунистических» функций: продуктовое развитие тяготеет к стратегичности, а бухгалтерская деятельность в стратегии не нуждается, но, тем не менее, в стратегичной организации мы обнаружим какие-то долгосрочные проекты и в бухгалтерии («что-то» на «что-то» переводим), а в оппортунистической организации у нас окажется ситуативным и продуктовое развитие.

Изначально, когда эта теория была придумана, я считал, что такое невозможно. Если уж первый руководитель компании – оппортунист, то его организация будет тяготеть к децентрализации, он будет идти от человека, а не от должности, реализовывать анархический способ управления работой, принимать ситуативные решения и не создавать системы. В стратегической организации, напротив, мы обнаружим тенденцию к централизации, научный способ организации труда, построение «человека корпоративного» и стремление к системному управлению.

Однако в середине 2009 г. мы в «ЭКОПСИ» создали модель 4F, которая настаивает на существовании четырех относительно независимых шкал, частично пересекающихся с перечисленными выше параметрами. Эта модель утверждает, что существуют не два, а 16 типов организаций. Она создавалась путем анализа более сотни компаний, и под каждый из 16 типов были найдены реальные примеры. Таким образом авторский коллектив «ЭКОПСИ» со мной в составе опроверг мои первоначальные идеи.

Ориентируясь на выводы исследования, проведенного при создании 4F-типологии, я готов согласиться: да, действительно попадаются такие странные, на первый взгляд, комбинации – стратегические персонализированные организации и оппортунистические регламентированные. Однако я по-прежнему предполагаю, что такие типы встречаются реже, чем регламентированные стратеги и персонализированные оппортунисты. Прав ли я, покажут дальнейшие исследования.

Этот вопрос можно разбить на два:

• Можно ли утверждать, что на какой-либо стадии развития организации тот или иной подход встречается чаще других?

• Можно ли утверждать, что на какой-либо стадии более полезным или эффективным будет стратегический или, напротив, оппортунистический подход?

Я склонен ответить отрицательно на оба вопроса.

Рассмотрим раннюю предпринимательскую стадию развития бизнеса. Стартап может быть выстроен целиком на вере в одну определенную идею. Именно эта вера в стратегический замысел и предельная последовательность способны поставить стартап на ноги. Но точно так же стартап может быть в крайне степени оппортунистичным: пробуем все на свете, что-то получается.

Теперь возьмем зрелую организация с мощным ресурсом и тенденцией к неповоротливости. Что может обеспечить ее дальнейшее развитие? Использование своих сильных сторон, создание стратегии и концентрация ресурса на ее реализации? Да, может. А повышение оппортунизма, гибкости, диверсификация, поиск возможностей? Тоже может. Оба подхода к развитию возможны и по-своему правильны.

Мне, конечно, и тут хотелось бы провозгласить равную возможность существования и конкуренцию обоих подходов в любом виде бизнеса. Тем не менее это не так.

Бизнесы с долгосрочным циклом инвестирования (десятки лет) будут более успешны при стратегическом подходе. Чтобы начать копать шахту в чистом поле, нужно все очень хорошо просчитать – убедиться, что продукт будет востребован через десять лет, продумать инфраструктурные вопросы, подвести коммуникации, проложить дороги, построить поселки, переселить людей. Такой проект требует стратегической ориентации. Здесь необходима идея, вера (в том числе вера в поступательное развитие экономики), расчет, стратегия.

При долгом цикле возврата на инвестиции оппортунистические компании в долгосрочной перспективе проиграют конкуренцию компаниям-стратегам (это, конечно, справедливо, если мировая экономика развивается; если же мир будут сотрясать финансовые и другие кризисы, то шахты могут остаться недостроенными, а осторожные и краткосрочные оппортунисты выиграют).

Когда же мы берем бизнес, не требующий затяжных инвестиционных проектов, то стратегические и оппортунистические компании соревнуются на рынке друг с другом на равных.

Страница