Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - читать онлайн книгу. Автор: Марк Розин cтр.№ 59

Что же все-таки будет, если вы, являясь СПДДо-компанией, поддадитесь влиянию какого-нибудь «правильного менеджера» («У вас есть должностные инструкции? Как «нет»?! Так как же вы живете?!») и разработаете должностные инструкции? Возможны две версии развития событий.

Версия 1 – наиболее вероятная. Никто особо не озаботится внедрением должностных инструкций – о них очень легко и непринужденно забудут непосредственно после того, как утвердят. Более того, скорее всего, их даже никто не прочтет – ведь они противоречат базовой идеологии вашей компании.

Версия 2 – редкая. Кто-то из первых лиц решит во что бы то ни стало внедрить эти инструкции – продемонстрирует навыки лидерства, начнет проверять знание и выполнение инструкций, штрафовать за их невыполнение, оценивать по инструкции и т. д. Тут уже вопрос – кто кого. Если победит первое лицо, организация, внедрив несвойственный своему типу управленческий инструмент, изменится и начнет вырабатывать в себе качества, относящиеся к регламентированности и исполнительности. Другой вариант: победит организация и ее корпоративная культура, и инициатор вместе со своей инициативой будет либо вытолкнут, либо изолирован.

Таким образом, вполне возможна ситуация, когда и в СПДДо-организации (стратегической персонализированной директивной достиженческой) есть смысл внедрять должностные инструкции. Это случается тогда, когда у вас есть задача изменить тип компании. Например, вы решили, что не хотите больше быть персонализированной компанией: компания выросла, и в ней слишком много субъективизма.

Столь глубокое изменение компании требует соответствующих управленческих систем и преданных им менеджеров-лидеров, которые заставят эти системы заработать. Нужно быть готовым к тому, что продавливание несвойственных организации управленческих систем окажется делом тяжелым и чреватым конфликтами и потребует очень много личной энергии от спонсора такого проекта.

То же самое верно и относительно несоответствия типа менеджера типу организации. Я неоднократно наблюдал, как блестящий менеджер не приживается в организации только потому, что ее тип не соответствует его управленческому стилю. Приходит СК-менеджер (стратегический консенсусный) в ОД-компанию (оппортунистическую директивную) и начинает биться в истерике: только он стратегический план придумал, только начал вовлекать и обсуждать, как директивное оппортунистическое первое лицо что-то новое скомандовало, приказы его обсуждению не подлежат – и… и… Что остается делать консенсусному стратегу? Сначала мучиться, а потом уходить. Или уходить сразу.

Вы либо берете менеджера своего стиля (стиля вашей организации), либо решаетесь на изменения в организации и готовы к соответствующим последствиям, нанимая менеджера другого типа.

Очень характерна для России последнего десятилетия следующая картина. Яркий ОПДДо-собственник (оппортунистический персонализированный директивный достиженческий) решает наконец-то разделить менеджмент и акционеров и нанимает правильного, воспитанного в лоне западной традиции генерального директора. Допустим, ему повезло – ему попадается человек, отличающийся только по двум буквам: СРДДо. Он, славу богу, тоже директивный и достиженческий, но отличается стратегичностью и регламентированностью. Если бы отличие было более существенным, надежды на его интеграцию в компанию не было бы вовсе, а так – хоть небольшая, но есть. Приходит этот директивный и достиженческий генеральный директор в компанию и начинает устанавливать свои правила игры. Например, он говорит директорам заводов, входящих в холдинг: «Бюджет теперь для нас закон, а вы теперь – производственные единицы и премию получите только по таким-то КПЭ». Очень скоро ОПДДо-собственник получает очередь директоров заводов, которые рассказывают ему, как новый генеральный губит бизнес: негибкий бюджет тормозит рост производства, а от дурацких КПЭ весь народ разбегается. Собственник-то ОПДДо (опортунистический персонализированный директивный достиженческий), больше всего ему хочется немедленно реагировать, причем реагировать директивно, ориентируясь на конкретное положение дел, чтобы не упустить возможность изменить ситуацию. А в правилах он никакой ценности не видит. Да к тому же директоров заводов он знает уже 10 лет, и они его тоже знают и хорошо понимают, на какие кнопки надо давить. Плюс к этому новый генеральный директор – во-первых, не самый симпатичный человек, а во-вторых, бизнесом управляет явно хуже, чем собственник, и к тому же кучу нюансов не учитывает (а ему, в общем-то, и не надо учитывать – он же стратегический и регламентирующий, он ради правил и системности всегда игнорирует нюансы). Как вы думаете: что сделает собственник? Есть ли шанс у директоров заводов победить? Сможет ли организация сохранить свой статус-кво? Шансы по крайней мере равны.

Один из способов «самосохранения» организации при попадании в нее менеджера другого типа – это не прямая борьба и выдавливание, а изоляция менеджера. Есть такая болезнь – туберкулема. Это туберкулезный очаг воспаления, окукленный, покрытый оболочкой, – организм с ним не борется, но и он не распространяется. С туберкулемой можно жить годами без всяких проблем. То же бывает и с чужеродным менеджером: организация его «окукливает», перестает с ним взаимодействовать и дает возможность жить своей жизнью. Он и пользы никому не приносит, и вреда – его как будто больше не существует.

Итак, обобщая выводы, вытекающие из 4F-модели, можно призвать руководителей компании к осознанному принятию решений о подборе менеджеров и выборе внедряемых управленческих систем:

• осознавайте (диагностируйте) свой тип организации;

• осознавайте (выбирайте) целевой тип организации – какую организацию вы хотите построить; при этом имейте в виду, что более одной буквы за раз изменить невозможно;

• осознавайте (диагностируйте) тип менеджера при приеме на работу. Для получения пользы недостаточно, чтобы менеджер имел нужные компетенции и был успешным на прежнем месте работы, важно, кроме того, чтобы он соответствовал целевому типу вашей организации;

• осознавайте (анализируйте, настраивайте) тип управленческой системы, которую вы решаете внедрить. Вам не нужны все «правильные» управленческие системы, описанные в рамках курса МВА, – вам нужны только те, которые делают вас более эффективными в рамках вашего типа или позволяют измениться в сторону целевого типа;

• осознавайте (будьте готовы совершить) те лидерские усилия и траты энергии, которые потребуются вам для внедрения любой чужеродной (отличающейся по типу) системы и ввода в организацию другого по типу менеджера. Это будут усилия по преодолению сопротивления организации, стремящейся сохранить статус-кво.

Негативные полюса шкал

Я уже сказал, что каждый из 16 типов по-своему является хорошим. Ни один не хуже другого, и в этом суть типологии 4F. Организации любого из типов существуют на рынке и могут быть успешными. Но верно и обратное утверждение: организация может быть неуспешна и неэффективна в рамках любого из типов.

Неэффективность может быть связана с двумя факторами:

• определенное качество организации выражено излишне сильно – энергетики очень много, но она не сбалансирована;